методы планирования

Принципы и методы планирования на предприятии

Планирование на предприятии (внутрифирменное планирование) — это процесс прогнозирования, разработки и установления на предприятии системы количественных и качественных показателей его развития, определяющей темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия и содействует выбору наиболее благоприятных путей к достижению целей.

Как целевая система предприятие имеет множество взаимосвязанных и взаимодействующих между собой элементов. Каждый из элементов этой системы задействован в том или ином процессе, а иногда и в нескольких. Поэтому должны соблюдаться определенные пропорции между этими элементами. Нарушение пропорций между элементами будет приводить к разбалансировке системы, другими словами, к неэффективной деятельности компании.

Поэтому процесс планирования предусматривает развитие или рост предприятия через процессы осуществления ее деятельности как сбалансированного, гармоничного организма. В этом организме все элементы находятся в строго определенных местах, выполняют только им присущие функции и имеют свои размеры.

Методология планирования базируется на трех составляющих: принципы планирования, теории планирования и методы планирования. Все составляющие взаимообусловлены и дополняют друг друга.

Содержание:

  1. Принципы планирования на предприятии
  2. Система планирования на предприятии и процедура планирования
  3. Методы планирования на предприятии

Принципы планирования на предприятии

Принципы планирования — это основные положения, являющиеся исходной базой для разработки планов любого хозяйствующего субъекта.

К важнейшим принципам планирования относятся:

  • научность: отражение в теории и методах планирования требований объективных экономических законов. Эти законы имеют объективный характер и проявляются как тенденции протекания экономических процессов. К экономическим законам относятся: спрос и предложение, предельные издержки и предельный доход, эффект масштаба, синергизм и др. Их действие обусловливает необходимость планирования и отражается в содержании и структуре планов хозяйствующего субъекта, в экономических методах управления, исходной основой которых является система планирования;
  • системность: подход к предприятию как к сложной социо-технической системе, состоящей из ряда подсистем. Их функционирование взаимосвязано и оказывает влияние на эффективность всей системы. В то же время предприятие является базовым элементом систем более высоких уровней — государственного и регионального. Вследствие этого система планирования должна увязывать в единое целое планы отдельных подразделений, все виды планов самого предприятия, а также учитывать влияние экономической среды более высокого уровня;
  • целенаправленность планов: разработка иерархической системы целей: генеральные, стратегические и тактические цели; программы работ и мероприятия. Планируемые цели должны иметь ресурсное, организационное, информационное и методическое обеспечение. Предусматриваемые в планах генеральные и стратегические цели являются основой для разработки стратегического плана. Они детализируются в тактические задачи, на основании которых разрабатываются тактические планы. Дальнейшая их детализация и уточнение происходят в текущих и оперативных планах (см. Как составить эффективный план действий);
  • комплексность: отражение при планировании деятельности всех производственных и управленческих подразделений, а также учет фактического и прогнозируемого уровня развития техники и технологий, организации производства и управления. Реализация этого принципа находит отражение в разработке системы планов (стратегических, тактических, оперативных) и взаимосвязанных показателей. Всякое количественное и качественное изменение как внешних, так и внутренних условий должно отражаться в планах и показателях и учитываться в экономических и социальных результатах деятельности предприятия;
  • сбалансированность и ресурсное обеспечение планов: использование при разработке ресурсного обеспечения планов балансовых методов планирования, которые соизмеряют потребность в ресурсах и источниках их покрытия. Выделяют следующие виды балансов: производственных мощностей, материально-технического обеспечения, трудовых ресурсов, финансовых средств и др. Разработка, анализ и контроль балансов являются залогом обоснованности планов и предпосылками их успешного выполнения;
  • непрерывность (перманентность): процесс планирования адекватен непрерывному протеканию всех бизнес-процессов, являющемуся одним из главных принципов их рациональной организации. Принцип реализуется через систему взаимосвязанных планов: перспективного (стратегического или долгосрочного), тактического (среднегодового), оперативного. Каждый из видов планов разрабатывается с различной степенью точности, которая определяется выбранным периодом планирования. Чем продолжительнее тот или иной период, тем ниже точность плана. Непрерывность и точность планов дополняются их анализом и корректировкой при изменении внутренней и внешней сред. Обоснованность и качество плановых заданий определяется сближением планового и фактического уровней показателей. Требованию точности в разработке планов должна отвечать система оперативно-календарного планирования;
  • гибкость: своевременная реакция на изменение внешней среды. Изменение рыночной конъюнктуры создает на предприятии объективные условия для корректировки планов и внесения комплексных изменений. Поэтому все планы (как показывает мировая практика) должны иметь резервы производственных мощностей (10-15%) и запасы материальных ресурсов на нормативном уровне;
  • оптимальность: предполагает выбор наиболее целесообразного метода использования ресурсов путем разработки оптимального варианта плана с точки зрения принятого критерия (например, максимизация прибыли, минимизация издержек). Процесс планирования относится к оптимизации производственной мощности, производственной программы, загрузки оборудования. Кроме того, требования загрузки падающей отдачи вызывает необходимость в качестве ограничителей оптимального плана использовать показатели предельного дохода, уровня издержек, численности персонала, точки безубыточности;
  • принцип эффективности: требует разработки такого варианта плана, который при ограниченных ресурсах обеспечит максимум эффективности (прибыли и рентабельности). Кроме того, затраты на сам процесс планирования не должны превышать эффект от его реализации;
  • участие: предполагается активное участие всего персонала предприятия в разработке планов, а также в поиске внутрипроизводственных резервов повышения эффективности функционирования предприятия;
  • индикативность: экономическое состояние предприятия отражает система показателей (индикаторов) — государственные инвестиции, налоги, тарифы, пошлины. Индикаторы позволяют вывести предприятие (при сохранении экономической свободы) на новый уровень развития.

Система планирования на предприятии и процедура планирования

Система планирования на предприятии включает несколько элементов, среди которых можно выделить:

  • виды планов, которые различают по периоду, объекту планирования и процессу. По времени различают перспективное, среднесрочное, краткосрочное планирование . По объекту — планирование деятельности фирмы, планирование отдельного бизнеса, планирование ресурсов (например, численности персонала, материальных ресурсов и др.). По процессу можно выделить планирование инвестиционной деятельности, разработки исследовательских и проектных работ (включает разработку продуктов, технологических процессов и т.д.);
  • методы и модели планирования. Применение этих методов зависит от вида планирования, наличия необходимой информации и объекта планирования;
  • технические средства;
  • персонал, занятый в планировании. Современный подход к разработке плана требует участия в этом процессе помимо специалистов по планированию линейных менеджеров всех уровней. Также к процессу планирования привлекаются специалисты других функциональных подразделений, например по материально-техническому снабжению, кадровых служб, финансов и др.

Перспективное планирование может реализовываться по одной из двух методологий (подходов) — стратегическое или долгосрочное планирование. Объектом планирования выступает фирма (предприятие) в целом и (или) бизнес (бизнесы) фирмы. Период планирования бывает от трех лет и выше и зависит от большого количества факторов, среди которых: продукт фирмы, динамика рынка, состояние экономики и др. Используемые для разработки плана методы разделяют на количественные (в основном для долгосрочного планирования) и качественные (экспертные) (преимущественно для стратегического планирования). Используемые показатели — относительные.

Среднесрочное планирование — планирование деятельности фирмы на период до одного года. Период планирования во многом зависит от длительности цикла изготовления продукта — периода оборота капитала фирмы. По своему содержанию среднесрочный план является этапом реализации перспективного плана. Объектом выступает фирма и (или) бизнес фирмы. Для разработки плана используются количественные методы. Применяемые показатели — натуральные, стоимостные и относительные.

Краткосрочное планирование — разработка плана на период от смены (полусмены) до одного квартала. Данный вид плана реализуется в виде оперативно-календарного плана (оперативно-производственного плана). Объектом планирования выступает рабочее место и производственное подразделение. Применяемые методы — количественные. Разрабатываемые показатели — натуральные.

Особым видом плана выступает бизнес-план — технико-экономическое обоснование разрабатываемых и реализуемых мероприятий. В зависимости от масштабов различают:

  • стратегический, например обоснование инвестиционного проекта;
  • среднесрочный, например обоснование применения нового программного продукта;
  • краткосрочный, например обоснование рационализаторского предложения.

Процесс планирования может осуществляться по одному из трех подходов:

  • централизованный;
  • децентрализованный;
  • смешанный.

Централизованный подход разработки плана предусматривает следующую процедуру. Топ-менеджмент фирмы при методической и функциональной поддержке департамента по планированию (специалистов по планированию) разрабатывает цели (задачи) на предстоящий период. Следующим шагом является разработка мероприятий по реализации этих целей (задач) и составление бюджетов по их обеспечению: материального, трудового, финансового и т.д. На последующих шагах цели (задачи) конкретизируются для каждого конкретного подразделения с предоставлением им необходимых ресурсов и средств. Централизованный подход позволяет обеспечить:

  • изменение масштабов подразделений в соответствии с целями (задачами) фирмы;
  • предоставление ресурсов и средств подразделениям в соответствии с поставленными целями (задачами);
  • сбалансированный рост всех подразделений фирмы.

К недостаткам централизованного подхода относят следующие явления:

  • менеджмент подразделений не принимает участие в разработке как планов фирмы, так и планов подразделений, поэтому не может проявить своей инициативы и своего таланта;
  • не всегда учитывается особенность деятельности и процессов подразделений, что может приводить к дисфункциональным конфликтам между подразделениями и между менеджментом подразделений и менеджментом фирмы;
  • социально-психологический климат фирмы (организационная культура фирмы) не привлекателен для молодых менеджеров и специалистов, поэтому могут возникнуть трудности с формированием кадрового резерва, а следовательно, и с ротацией кадров.

Децентрализованный подход к планированию по своей природе является противоположностью централизованного подхода. При децентрализованном подходе цели (задачи) разрабатывает менеджмент подразделений.

Непосредственно он же определяет и объем ресурсного обеспечения. После этого на топ-уровне фирмы делается сводный план организации на основании целей (задач) подразделений; бюджеты ресурсов и средств также представляют собой сумму соответствующих бюджетов подразделений. К достоинствам децентрализованного подхода относят следующие факты:

  • учитываются особенности и интересы подразделений;
  • менеджмент подразделений имеет возможность проявить свой талант и способности, что способствует его профессиональному росту и заинтересованности в своей деятельности;
  • организационная культура способствует привлечению молодых специалистов и менеджеров, это позволяет фирме формировать кадровый резерв.

К недостаткам относят следующее:

  • несбалансированный рост подразделений может привести к неритмичной работе фирмы (предприятия) в целом;
  • возможен перерасход ресурсов и средств при реализации планов;
  • каждое подразделение по-своему оценивает себя на фирме, поэтому исходит из собственных интересов. Такой подход приводит к конфликту целей (задач) и, соответственно, к конфликту между подразделениями.

Самым существенным недостатком является то, что невозможно на основании целей (задач) подразделений и ресурсных бюджетов сформировать план фирмы (предприятия) в целом.

Теоретики и практики отмечают, что самым эффективным является смешанный подход к процессу планирования. Он более трудоемкий, но участие в процессе планирования менеджеров и специалистов всех уровней делает его более оптимальным, а персонал становится более заинтересованным и деятельным.

Смешанный процесс планирования представляет собой следующее. Топ-менеджмент фирмы разрабатывает организационные цели, которые доводятся до менеджмента подразделений. Менеджмент подразделений, ориентируясь на цели фирмы, разрабатывает собственные цели, после чего специалисты по планированию фирмы и подразделений проводят согласование целей фирмы и подразделений и происходит их окончательное утверждение. После этого менеджмент подразделений приступает к разработке бюджетов ресурсов и средств, которые передаются в департамент планирования фирмы.

Департамент планирования составляет сводные (общефирменные) бюджеты ресурсов и средств. В процессе этого составления проводится оптимизация ресурсного обеспечения.

Методы планирования на предприятии

Метод планирования — совокупность приемов и способов, используемых для расчета плановых показателей, составления плана в целом, формирования и управления процессом планирования. Круг методов, к которым можно прибегать при разработке планов, очень широк: от общенаучных (системный подход, комплексный подход, исторический подход, моделирование, экспериментирование, социологические исследования) до специальных — составление планов определенного вида. При планировании используется весь спектр методов поиска, обоснования и выбора экономических показателей: экспериментирование, нормативный, балансовый, системно- аналитический, программно-целевой, эвристический, экономико-математический, инженерно-экономический, проектно-вариантный и т.д.

Методы планирования определяются видом планируемого показателя или мероприятия и его местом в системе планирования, а также возможностями предприятия. В настоящее время для реализации процесса планирования разработаны и используются сложнейшие экономико-математические методы и модели, которые реализуются за счет применения информационных технологий — пакетов прикладных программ. Однако нельзя забывать, что их внедрение и поддержка требуют значительных затрат.

Для повышения гибкости и эффективности системы выбор метода планирования на том или ином уровне должен осуществляться субъектом планирования — менеджером, специалистом, который отвечает за выполнение данной работы.

Балансовый метод планирования

Балансовый метод планирования — выявление соответствия и обеспечение равновесия в каких-либо явлениях, событиях, показателях. Является базовым методом планирования, так как позволяет решать основную задачу экономики — удовлетворение общественных потребностей в условиях ограниченных ресурсов.

При применении балансового метода происходит, во-первых, поиск и увязка ресурсов под намеченные потребности и, во-вторых, их соизмерение по показателям затрат и результатов. В процессе достижения баланса между желаемыми целями и имеющимися ресурсами возможно выявление хозяйственных резервов и источников привлечения ресурсов. Результатом данного процесса является установление материально-вещественных, стоимостных и трудовых пропорций, соответствующих целям и задачам развития предприятия в виде системы внутрифирменных планов. Таким образом, обеспечивается единство и сбалансированность всех частей и разделов плана.

Применение балансового метода при планировании, как правило, осуществляется в следующем порядке:

  1. фиксируется информация об остатках по показателю на начало года Онг;
  2. определяется поступление (П) или расход (Р) по показателю за определенный период времени;
  3. фиксируется информация об остатках по показателю на конец года Окг;
  4. принимается плановое решение, определяемое по формуле:
Онг + П = Р + Окг

Система плановых балансов многообразна: материальные, трудовые и финансовые балансы, система балансов народного хозяйства.

Наиболее распространены в планировании материальные балансы. Материальные балансы, как правило, разрабатываются в натуральном выражении. Сводные балансы разрабатываются в денежном выражении.

К трудовым балансам относят: сводный баланс трудовых ресурсов, баланс рабочей силы, баланс подготовки кадров и баланс распределения молодых специалистов. Трудовые балансы могут составляться в целом по стране, областям, районам, городам на уровне фирмы или подразделения. С помощью системы трудовых балансов выявляют трудовые ресурсы, которые могут быть использованы в плановом периоде, и распределяют их в соответствии с потребностями. Таким образом решают задачи обеспечения производства рабочей силой, а на макроуровне — обеспечения полной занятости.

Финансовые балансы решают вопросы планомерного денежного обращения. К ним относятся: бухгалтерский баланс, бюджет доходов и расходов, балансовый план.

Таким образом, баланс является одной из самых распространенных форм представления плана экономической деятельности и представляет собой систему показателей, которые характеризуют соотношение или равновесие в каком-либо постоянно изменяющемся явлении.

Нормативный метод планирования

Нормативный метод планирования — основан на использовании при разработке плана нормативной базы: установленных, научно обоснованных и принятых предприятием (или законодательно закрепленных) ограничений по различным показателям и характеристикам его экономической деятельности.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитываются потребности хозяйствующего субъекта в различных ресурсах и в их источниках.

Под нормой понимается максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т.д. на изготовление единицы продукции (или выполнения объема работы) установленного качества. Норматив — величина относительная, она характеризует степень использования орудий и предметов труда, расходование их на единицу площади, веса, объема и т.д. (например, показатель фондоотдачи — выпуск продукции на единицу стоимости основных фондов).

Нормы и нормативы являются результатом исследования и анализа факторов, результатов и тенденций деятельности собственного предприятия, а также других предприятий, нормативно-правовой базы. Наиболее значимыми являются:

  • нормы затрат живого труда: рабочего времени на единицу продукции, выработку продукции в единицу времени, обслуживание; нормативы численности;
  • нормы материальных затрат: удельные нормы затрат сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих изделий;
  • нормативы использования орудий труда (машин, оборудования, механизмов, сооружений, инструментов);
  • нормативы организации производственных процессов: длительности производственного цикла, объемов незавершенного производства, запасов сырья, материалов, топлива;
  • нормы продолжительности освоения проектных мощностей;
  • нормативы качества;
  • финансовые нормативы: проценты по кредитам, ставки налогов и т.п.;
  • маркетинговые нормативы: емкость рынка, коэффициент эластичности спроса, нормы расходов на рекламу и т.п.

Все вышеперечисленные нормы и нормативы дифференцируются:

  • по периоду действия (перспективные, текущие, оперативные);
  • по характеру регламентации (директивные, индикативные);
  • по степени дифференциации (операционные, подетальные, узловые, на изделие);
  • по масштабу применения (цеховые, заводские, отраслевые, типовые);
  • по принадлежности к сферам применения (основные, вспомогательные, непроизводственные).

Современные экономические правила дают предприятию большую самостоятельность в формировании нормативной базы планирования, поэтому степень ее прогрессивности и структура зависят от творческого подхода и профессиональной подготовки разработчиков и управляющих предприятием, а также от выбранного метода нормирования. Возможно использование таких методов, как: опытный, опытно-статический, расчетно-аналитический, экономико-математический. Наиболее совершенными из них являются расчетно-аналитический и экономико-математический, так как основаны на анализе и экономико-математическом моделировании. При использовании этих методов нормы и нормативы технически обосновываются путем всестороннего критического анализа состояния производства, всевозможных изменений в нем, изучения влияния различных факторов.

Расчетно-аналитический метод планирования

Расчетно-аналитический метод планирования заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя.

Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. Чаще всего в основе этого метода лежит экспертная оценка или метод факторного анализа.

Данный метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, потребности в основном и оборотном капитанах, себестоимости, цен и т.п.

Финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых величин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в плановом периоде. Изучается связь финансовых показателей с производственными, коммерческими, другими показателями. Данный метод используется в основном при расчете плановых показателей объема выручки, доходов, прибыли, фондов потребления и накопления предприятия.

Преимуществом данного метода является то что он применим как в краткосрочном планировании так и долгосрочном. Кроме этого он охватывает все аспекты деятельности предприятия. Недостатком данного метода является то что он более привязан к микроэкономической модели предприятия, т.е. данный метод не опирается на внешние макроэкономические факторы такие как инфляция, девальвация, безработица.

Экономико-математические методы в планировании

Экономико-математическое моделирование в планировании — определение взаимосвязи в количественном выражении между планируемыми показателями и факторами, их определяющими. Представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.).

Модель может строиться по функциональной или коррелляционпой связи. Функциональная связь представлена уравнением:

Y = F(x)

где Y — показатель;
х — факторы.

Разработка планового показателя в случае использования экономико-математического моделирования осуществляется по алгоритму:

  • собираются отчетные данные базового периода;
  • разрабатывается экономико-математическая модель планового показателя;
  • на основе экономико-математическом модели осуществляется прогнозирование планового показателя и анализируются его различные варианты;
  • проводится экспертная оценка результатов;
  • принимается плановое решение (выбирается один из вариантов планового показателя).

Экономико-математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами влияющими на них. Такие модели строятся на функциональной и корреляционной связи. Применение экономико-математических моделей дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальные из них.

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится на практике, а она показывает, что сложные модели со множеством параметров зачастую оказываются непригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированных систем управления.

Наиболее используемыми в планировании являются оптимизационные модели. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в том, что сначала разрабатываются несколько вариантов плановых расчетов, а затем выбирается оптимальный. При этом могут применяться разные критерии оценки:

  • минимум приведенных затрат;
  • максимум приведенной прибыли;
  • минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;
  • минимум текущих затрат;
  • минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;
  • максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала;
  • максимум прибыли на 1 руб. вложенного капитала;
  • максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Сетевой метод планирования

Сетевое планирование — метод, при котором используется графическое моделирование планируемого комплекса выполняемых работ, отражающее их логическую последовательность, существующую взаимосвязь и планируемую продолжительность, а затем оптимизация модели но двум критериям:

  • минимизация времени выполнения комплекса планируемых работ при заданной стоимости проекта;
  • минимизация стоимости всего комплекса работ при заданном времени выполнения проекта.

Для оптимизации сетевого графика используются два метода.

  1. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта. Метод разработан в 1956 г. для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон».
  2. PERT (Program Evaluation and Review Technique) — способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта, в особенности анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определения минимально необходимого времени для выполнения всего проекта. Метод разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации крупного проекта разработки ракетной системы «Поларис».

В современных системах управления сетевые методы планирования могут быть реализованы на высоком профессионально-техническом уровне в процессе применения программного обеспечения пакета Microsoft Office Project, обеспечивающего широкий спектр функциональных возможностей решения и анализа задач организации, планирования и управления самыми разнообразными процессами, проектами и производственными системами.

Сетевой метод планирования основан на построении сетевой модели. Сетевая модель — это форма графического отражения содержания, продолжительности и последовательности выполнения мероприятий по реализации планов любого характера и назначения, а также потребностей в экономических ресурсах. В отличие от простых линейных графиков и табличных расчетов сетевые методы планирования позволяют разрабатывать и оптимизировать развитие сложных производственных систем в аспекте их долгосрочного использования.

Впервые планы-графики выполнения производственных процессов были применены на американских фирмах Г. Гантом. Тогда использовались линейные или ленточные графики, где по горизонтальной оси в выбранном масштабе времени откладывалась продолжительность работ по всем стадиям и этапам производства. Содержание циклов работ изображалось по вертикальной оси с необходимой степенью их расчленения на отдельные части или элементы. Цикловые или линейные графики обычно применялись в целях оперативно-календарного планирования производственной деятельности.

Диаграмма Ганта
Пример диаграммы по методу Г. Ганта

В основе сетевого моделирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа.

Граф — условная схема, состоящая из заданных точек (вершин), соединенных между собой определенной системой линий. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами (дугами) графа. Ориентированным считается такой граф, на котором стрелками указаны направления всех его ребер (или дуг). Графы носят название карт, лабиринтов, сетей и диаграмм. Исследование этих схем проводится методами теории, получившей название «теория графов». Она оперирует такими понятиями, как пути, контуры и др.

Путь — последовательность дуг (или работ), когда конец каждого предыдущего отрезка совпадает с началом последующего. Контур означает такой конечный путь, у которого начальная вершина или событие совпадает с завершающим, конечным. В теории графов сетевой график — это ориентированный граф без контуров, дуги (или ребра) которого имеют одну либо несколько числовых характеристик. На графике ребрами считаются работы, а вершинами — события.

Работа в плане представляет некоторую деятельность, которая необходима для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации плана, на ее выполнение требуется время, которое может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы).

Иногда в качестве синонима понятия работы используется термин задача. Однако этот термин может принимать и другое формальное значение в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ.

Работой следует считать и возможное ожидание начала последующих процессов, связанное с перерывами или дополнительными затратами времени.

Работа-ожидание — это событие, которое обычно не требует использования ресурсов. Кроме действительных работ и работ-ожиданий, существуют фиктивные работы или зависимости. Фиктивной работой считается логическая связь или зависимость между какими-то конечными процессами или событиями, не требующая затрат времени. На сетевом графике фиктивная работа изображается пунктирной линией.

Событиями считаются конечные результаты предшествующих работ. Событие фиксирует факт выполнения работы, конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования итогов выполнения различных процессов и работ. В отличие от работы, требующей времени на ее совершение, событие представляется только моментом свершения планируемого действия, например цель выбрана, план составлен, товар произведен, продукция оплачена, деньги поступили и т.д. События бывают начальными или исходными, конечными или завершающими, простыми или сложными, а также промежуточными, предшествующими или последующими и т.д. Существуют три основных способа изображения событий и работ на сетевых графиках: вершины-работы, вершины-события и смешанные сети.

Веха — событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. В контексте сетевого планирования вехи используют для того, чтобы обозначить важные промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в процессе реализации плана. Последовательность вех называется планом по вехам. Даты достижения соответствующих вех образуют календарный план по вехам. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Сетевая диаграмма — графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ, событий и вех проекта с установленными между ними зависимостями — путями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый вершина- событие, который на практике используется реже. В этом случае работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы (PERT- диаграммы являются примерами этого типа диаграмм).

Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа «вершина-событие» может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Во всех сетевых графиках важным показателем служит путь.

Путь в сетевом графике — всякая последовательность работ (стрелок), связывающая между собой несколько событий.

Путь, соединяющий исходное и завершающее событие сети, считается полным, все другие — неполными. Каждый путь характеризуется своей продолжительностью, которая равняется сумме длительностей составляющих его работ. Полный путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим путем.

Критический путь — наиболее протяженная по времени последовательная цепочка работ, ведущих от исходного к завершающему событию.

Работы, лежащие на критическом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути, через выявление и использование резервов времени совершения событий.

Резерв времени выполнения события — промежуток времени, на который может быть отсрочено свершение события без нарушения планируемых сетевым графиком сроков окончания проектных работ.

Вычисляется временной резерв (или запас времени) как разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения плана наличие резерва позволяет задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность реализации плана и продолжительность непосредственно связанных с ним задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Это означает, что если расчетное время свершения какого-либо события, находящегося на критическом пути, будет задержано, то тем самым будут отодвинуты на этот же период планируемые сроки наступления завершающего события.

Важнейшими этапами сетевого планирования самых разнообразных производственных систем или иных экономических объектов являются:

  • разбивка комплекса работ (плана) на отдельные части: единичные работы-события осуществляются путем декомпозиции задач плана на подзадачи и т.д. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели;
  • определение ответственных исполнителей каждой единичной работы;
  • построение сетевых графиков и уточнение содержания планируемых работ;
  • обоснование или уточнение времени выполнения каждой работы в сетевом графике;
  • оптимизация плана (сетевого графика).

Управляемыми факторами в сетевой модели являются:

  • продолжительность выполнения работ, которая зависит от большого числа как внутренних, так и внешних факторов и поэтому считается случайной величиной. Для установления длительности любых работ в сетевой модели можно пользоваться нормативными, расчетно-аналитическими, экспертными методами;
  • потребность в ресурсах, необходимых для выполнения всего комплекса работ или процессов. Планирование потребности различных ресурсов в сетевых моделях сводится в основном к разработке календарного плана поставки ресурсов, необходимых для выполнения предусмотренных комплексов работ.

Ресурсы — компоненты, обеспечивающие реализацию планов: исполнители, энергия, материалы, оборудование и т.д. Для выполнения каждой работы требуются определенные ресурсы. Процесс назначения и выравнивания ресурсов в сетевой модели позволяет проанализировать план, построенный с помощью метода критического пути, с тем чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта. Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов. Методики выравнивания ресурсов представляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание плана с учетом его потребности в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.

Ресурсная гистограмма — гистограмма, отображающая потребности проекта в конкретных ресурсах в определенный момент времени.

В зависимости от выбранного критерия оптимальности и имеющихся ограничений ресурсов задачи их рационального распределения в сетевой модели можно свести к минимизации отклонения от заданных моделью сроков выполнения проектных работ при соблюдении существующих ограничений по использованию производственных ресурсов. В итоге в процессе оптимизации сетевых графиков достигается улучшение процессов планирования, организации и управления комплексом работ в целях сокращения расходования экономических ресурсов и повышения финансовых результатов при заданных плановых ограничениях.

Завершается сетевое моделирование анализом реализуемости проекта:

  • логическая реализуемость: учет логических ограничений на возможный порядок выполнения работ во времени;
    временной анализ: расчет и анализ временных характеристик работ (ранняя/поздняя, дата начала/окончания работы, полный, свободный временной резерв и др.);
  • физическая (ресурсная) реализуемость: учет ограниченности наличных или доступных ресурсов в каждый момент времени выполнения проекта;
  • финансовая реализуемость: обеспечение положительного баланса денежных средств как особого вида ресурса.

Сетевое планирование может успешно применяться в различных сферах производственной и предпринимательской деятельности, например:

  • выполнение маркетинговых исследований;
  • проведение научно-исследовательских работ;
  • проектирование опытно-конструкторских разработок;
  • осуществление организационно-технологических проектов;
  • освоение опытного и серийного производства продукции;
  • строительство и монтаж промышленных объектов;
  • ремонт и модернизация технологического оборудования;
  • разработка бизнес-планов производства новых товаров;
  • реструктуризация действующего производства в условиях рынка;
  • подготовка и расстановка различных категорий персонала;
  • управление инновационной деятельностью предприятия и т.п.

Матричные методы в планировании

Матричные методы в планировании — основаны на составлении матриц.

В экономическом анализе и планировании разработано и применяется до 40 различных матриц, наиболее известные из них:

  • методика SWOT-анализа, которая позволяет провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз для фирмы и выработать положения стратегического плана развития;
  • BCG — матрица Бостонской консультативной группы, позволяющая на основе анализа темпов роста и доли рынка фирмы спланировать портфель продукции (виды продукции, включаемые в план производства) и распределить ресурсы между отдельными видами деятельности (видами продукции).

Метод разработки финансового плана на нулевой основе

Метод разработки финансового плана на нулевой основе базируется на том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств.

Это означает, что менеджеры должны будут подготовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем и прибыли от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую точнее определить приоритеты: если окажется, что у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

Финансовое планирование на предприятии взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала предприятия, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.

В процессе разработки финансового плана определяются: затраты на реализуемую продукцию, выручка от реализации, денежные накопления, амортизация, объем и источники финансирования намечаемых на планируемый период инвестиций, потребность в оборотных средствах и источники ее покрытия, распределение и использование прибыли, взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.

Прежде чем приступить к финансовому планированию необходимо тщательно взвесить все потенциально возможные факторы воздействия на результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Особое внимание следует уделить макроэкономическим показателям, которые хозяйственный субъект может только прогнозировать.

Процесс финансового планирования можно разбить на пять этапов:

  1. Разработка системы прогнозных вариантов финансовых отчетов, используемых для анализа влияния изменений параметров оперативного плана на прогнозируемый уровень прибыли и значения других показателей финансового состояния. Эту систему можно также применять и для дальнейшего контроля за деятельностью после того, как окончательный вариант финансового плана будет составлен и принят к действию. Оперативная осведомленность о происшедших отклонениях от плана — существенный элемент эффективной системы управления, что в свою очередь важно для успешной работы.
  2. Определение конкретной потребности в финансовых средствах, необходимых для обеспечения деятельности. Сюда относятся средства, затрачиваемые на поддержание материально-технической базы, на финансирование возрастающих объемов запасов и дебиторской задолженности, на программы исследований и разработок и на проведение главных рекламных кампаний корпорации.
  3. Прогнозирование структуры источников финансирования, которые необходимо использовать в течение следующих пяти лет. Сюда входит оценка размера финансовых ресурсов, которые будут сформированы за счет прибыли, а также ресурсов, которые придется изыскивать за счет привлечения внешних источников финансирования. При составлении финансового плана следует учитывать все изменения значений параметров оперативных планов, диктуемые финансовыми ограничениями, которые могли бы сократить необходимость привлечения долгосрочных и/или краткосрочных заемных средств. Сюда относятся ограничения на соотношение заемных и собственных средств, соотношение оборотных средств и краткосрочных пассивов, значения коэффициентов покрытия и др.
  4. Создание и поддержание в работоспособном состоянии системы управления, отвечающей за размещение средств и их использование внутри фирмы. Существенно то, что в компетенцию этой управляющей системы входит и контроль за правильностью хода реализации генерального плана.
  5. Разработка процедур внесения изменений в генеральный план в том случае, если реальные экономические условия отличаются от тех прогнозов, на которых был основан действующий план. Например, если темпы развития экономики оказываются более существенными, чем это было оценено в момент разработки генерального плана, следует признать наличие новых условий и как можно более оперативно среагировать на эти изменения повышением плановых производственных заданий, увеличением торговых квот и т.п.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.