Матрица БКГ

Общее описание матрицы БКГ

Матрица «Рост — Доля рынка», или матрица БКГ — один из самых распространенных, классических инструментов маркетингового анализа, и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по-русски, Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.

В 1970-е гг. в БКГ был разработан оригинальный способ классификации продуктов, который помогал оптимизировать денежные потоки по положению, месту, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Матрица БКГ позволяет классифицировать товары или услуги, производимые предприятием (организацией), в зависимости от стадии их жизненного цикла или в зависимости от динамики предпочтений потребителями того или иного товара. Таким образом, модель напрямую отражает предпочтения потребителей относительно того или иного товара.

На текущий момент матрица БКГ является одним из самых известных методов, применяемых для планирования портфеля продуктов (товарного ассортимента) и в основе которых лежит концепция жизненного цикла продукта. Такая матрица строится с учетом взаимозависимости темпов роста рынка анализируемого продукта и его рыночной доли.

Основная идея этого метода: у компании должен быть портфель продуктов, в котором имеются товары и услуги как с высокими темпами роста объема продаж (чтобы обеспечивать получение необходимых ей денег в настоящее время), так и с низкими, предназначенные для генерирования дополнительных денежных средств,
которые нужны ей для обеспечения долгосрочного успеха.

В матрице БКГ используются два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

  1. темпы роста целевого сегмента рынка как характеристика его привлекательности;
  2. доля рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристика конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка определяется по двоичной системе: высокие/низкие темпы роста рынка и большая/малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (см. рисунок).

Матрица БКГ
Матрица БКГ

В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «Темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «дикие кошки» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке, средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма, или другому показателю сравнительной привлекательности сегментов рынка.

Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «Относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойные коровы» от «диких кошек» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.

В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей.

Для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов. Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

Основная рекомендация при применении матрицы БКГ — инвестируйте в те  возможности экономического роста, при ставке на которые компания может  выиграть.

Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3 х 3). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, по значению которого определяется радиус окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице, или же площадь круга. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль, участие товара в покрытии постоянных издержек и прибыли.

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Помимо уровня отдельных продуктов она применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и организации в целом.

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах, допущениях:

  1. Чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Существенная доля рынка отражает экономию на издержках благодаря эффекту масштаба, а небольшая доля — повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую рентабельность и наиболее благоприятные финансовые потоки.
  2. Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в финансах, а на малорастущих — соответственно малую потребность в них.

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия.

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются «дикими кошками» («трудными детьми»), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Примечание: хотя матрица BCG уже давно встречается в литературе на русском языке, некоторые ее элементы в разных случаях переводятся по-разному, т. е. ее терминология не
до конца сформировалась. Так, категорию question mark переводят и как «знак вопроса / вопросительный знак», и как «дикая кошка / кот», и как «трудный / проблемный ребенок», и как «сомнительный тип». Встречаются и другие варианты.

Когда же оба показателя, X и Y, имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социальная значимость продукта и т.п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «дикие кошки», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки». Более конкретно это выглядит следующим образом.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста рынка и объемов продаж данного товара в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов в искушение. Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существование.

«Дикие кошки» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя они в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Долго оставаться в своем квадранте «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере изменения характера рыночной динамики к менее привлекательным значениям будут эволюционировать к «собакам», поэтому существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности способны дать значительные прибыли; по мере созревания рынка они сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».

Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее — пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли, поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори.

Матрица BCG
Матрица BCG

Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).

Когда следует применять матрицу BCG

Матрица BCG может быть использована как стратегический инструмент — для выявления потенциала прибыли и роста каждой бизнес-единицы компании. Задав для каждой из них свою стратегию («удерживать», «снимать урожай», «ликвидировать или продать» или «наращивать»), компания может добиться  получения общей прибыли от портфеля своей продукции.

Как следует пользоваться моделью БКГ

Сначала определите показатель или рейтинговое значение ожидаемого темпа роста рынка для каждого товара и для каждой услуги, входящих в портфель. Затем  используйте рейтинговое значение каждого продукта в процентном отношении и определите его относительную долю рынка. И наконец, отнесите каждый продукт из портфеля к одному из четырех квадрантов, задаваемых на основе двух координат: относительной доли рынка и относительных темпов рыночного роста. Хотя деление на квадранты в данном случае является довольно произвольным, что объясняется относительно небольшими отклонениями используемых показателей, его всегда надо осуществлять одинаково, на основе одних и тех же критериев. Это самая трудная часть всей задачи, но ее можно облегчить, если заранее выбрать критерии оценки. Например, рыночная доля компании может считаться небольшой, если она меньше трети доли ее самого крупного конкурента. Темпы роста рынка могут быть отнесены к высоким, если рост доходов за год, скорректированный на величину инфляции, превышает 10%. При решении этой задачи важно все время придерживаться одних и тех же критериев, установленных вначале. Изменять эти критерии можно только на этапе общей оценки продуктов. В противном случае некоторые проекты и продукты, чьи-то любимчики, могут быть отнесены к более привлекательной категории, чем это есть на самом деле, а это противоречит той цели, которая ставится при решении данной задачи.

  • К категории «звезд» относятся продукты с относительно высокой рыночной долей, предлагаемые на растущем рынке. Они (потенциально) рентабельны, и их объемы продаж могут добиться дальнейшего роста. Поэтому в такие товары и услуги целесообразно инвестировать.
  • «Дойными коровами» считаются товары и услуги, уже обеспечивающие очень высокую доходность, причем для сохранения такого положения дел никаких дополнительных усилий или инвестиций не требуется. Продукт становится «дойной коровой», когда темпы роста его рынка снижаются, но при этом рыночная доля компании по этому продукту остается большой и стабильной.
  • В категорию «проблемный ребенок» («дикие кошки») попадают продукты, для которых характерен высокий рост рынка, но доли их рынков пока незначительны, и при этом точных выводов о перспективах темпа их роста сделать нельзя. Инвестиции, предназначенные для достижения последующего роста, в будущем могут привести к высоким результатам, но этого может и не случиться. Поэтому в этом случае рекомендуется провести дополнительные исследования, чтобы более обоснованно решить, как и куда именно лучше всего инвестировать.
  • От продуктов, отнесенных к категории «собака», следует избавляться или прекращать в них инвестировать. Это надо делать после того, как они перестают приносить прибыль. Если они еще рентабельны, не вкладывайте в них больше деньги, а в полной мере, насколько это возможно, воспользуйтесь их текущей ценностью. Иногда операции с товарами и услугами этой категории
    и / или такие бренды можно продать.

Что обязательно следует делать:

  • Периодически анализируйте ваш текущий бизнес-портфель и
    определяйте, в какие входящие в него продукты нужно инвестировать.
  • Уделяйте должное внимание изменениям, происходящим на рынке, и действиям ваших конкурентов.

Чего никогда не следует делать:

  • Не сомневайтесь в тех случаях, когда вам надо избавиться от «собак», которые не приносят прибыли, или прекратить вкладывать в них деньги.

Преимущества и недостатки матрицы БКГ

Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:

  • применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;
  • матрица чаще всего не отражает так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара;
  • строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в т.ч. о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);
  • выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.

Следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя год?» Данный недостаток можно компенсировать, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ относится неспособность учитывать взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.

Следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE), или матрицы Мак-Кинси.

Заключение

Многие люди с сомнением относятся к базовым идеям матрицы BCG, прежде всего к тому, что можно четко установить масштабы рынков продуктов, что рыночная доля является надежным показателем, который свидетельствует о получении денежных средств за счет продажи того или иного продукта, и что по темпам роста рынка можно обоснованно судить о том, что для получения более высокой отдачи на последующем этапе ведения бизнеса сейчас целесообразно инвестировать дополнительные средства. Многие критики этой матрицы справедливо обращают внимание на один важный момент: вложение денег в продукт или в товарную группу не приводит автоматически к росту соответствующего рынка или к повышению его / ее доходности. С учетом сказанного можно сделать вывод, что матрица BCG может быть очень полезным инструментом при принятии решений, связанных с управлением портфелем продуктов, но при определении рыночной стратегии ограничиваться только ею нельзя.

При создании этой матрицы часто целесообразно пользоваться относительными рыночными долями, так как границы рынков далеко не всегда задаются точно. К тому же отдельный рынок может состоять из множества различных составляющих и включать много товаров-субститутов. Рынки могут быть концентрированными
или, если на них действует множество небольших участников, очень широкими. Не забывайте и о том, что на некоторых рынках (особенно это касается тех, которые еще не вышли на уровень зрелости) показатели роста и рыночных долей могут еще не быть сбалансированными, и в этом случае каких-либо однозначных положительных или отрицательных суждений в отношении приемлемости матрицы BCG сделать нельзя.

Матрица БКГ: 1 комментарий

  1. А я сегодня находился онлайн более 3 часов, но я так и не нашел ни одной интересной статьи, подобной вашей. Происходящее приятно удивило меня. Лично я думаю, если все веб-мастера и блоггеры делали бы хороший контент, как вы, то полезных материалов появлялось бы более, чем достаточно.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.