Цели и стратегия развития организации

Содержание:

Цели организации: их формирование и ранжирование

Разработка экономической политики организации предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближнюю и дальнюю перспективы исходя из оценки потенциальных возможностей компании и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.

Цели организации — это результаты, которых стремится достичь компания, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деловой активности (см. Миссия организации). Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

Разработка экономической политики фирмы включает:

  • формирование стратегических целей и задач;
  • анализ сильных и слабых сторон деятельности фирмы (см. SWOT-анализ);
  • оценку существующих и перспективных направлений хозяйственной деятельности;
  • анализ внешнего окружения и его влияния на функционирование компании;
  • определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной деятельности;
  • выбор стратегии;
  • составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

Экономическая политика фирмы строится на основе полного обеспечения информацией, основанной на результатах исследований, включающих анализ хозяйственной деятельности фирмы в текущий период и на перспективу. Такой анализ предполагает выяснение тех тенденций и ситуаций, которые способны оказать воздействие на результаты деятельности фирмы. Анализ позиций фирмы в конкурентной борьбе предполагает оценку и определение результатов, которых можно добиться, изменив конкурентную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные — заданиями. Ориентир — по существу более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях.

Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

Общие цели фирмы

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы.

Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом показателями:

Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям:

  • технической политики (расходам на исследование и разработку новых продуктов);
  • потенциала конкурентоспособности (снижению издержек производства, усилению рыночной конкурентоспособности выпускаемых изделий, проектированию новых рынков, организации зарубежной деятельности);
  • инвестиционной политики (размерам капиталовложений и их направлению, в том числе в дочерние предприятия);
  • кадровой политики (обеспечению трудовыми ресурсами, их оплате и обучению, подготовке управляющих, технического персонала и квалифицированной рабочей силы для зарубежных дочерних компаний, подготовке местных управляющих на высшие руководящие посты в зарубежных филиалах и дочерних компаниях);
  • решения социальных вопросов.

Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает:

  • разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния;
  • развитие информационных систем;
  • определение конкретных фирм, акции которых подлежат покупке;
  • разработку новых видов продуктов и секторов хозяйственной деятельности.

Специфические цели фирмы

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие.

Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, норма прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию.

Уровень прибыли может устанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте страны базирования с указанием валютного курса для перевода) и в виде плановых заданий на каждый год или на конец планового периода. Показателю прироста прибыли придается наибольшее значение для стимулирования деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления.

Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для зарубежных дочерних компаний в связи с расширением использования местных источников финансирования. Однако первостепенное значение при определении рентабельности каждого подразделения, выступающего центром прибыли, придается такому показателю, как норма прибыли, рассчитываемая по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам. При расчете показателя нормы прибыли на инвестированный капитал последний определяется:

  1. как собственный капитал, т.е. общая стоимость имущества (текущие активы) за вычетом обязательств;
  2. как собственные средства плюс долгосрочный долг;
  3. как основные средства за вычетом амортизации (балансовая стоимость основного капитала).

В сопоставлении с данными предыдущих лет этот показатель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. является планово-отчетным и играет решающую роль как в определении целей, так и в оценке результатов и эффективности деятельности фирмы.

В зависимости от степени централизации управления цели рентабельности для каждого подразделения, выступающего центром прибыли, могут устанавливаться либо на уровне высшего звена управления, либо на уровне управляющего производственным отделением или дочерней компанией. В первом случае они определяются централизованно, но показатели по каждому подразделению дифференцируются в зависимости от конкретных условий, складывающихся для каждого из них. В некоторых фирмах этот показатель определяется в установленных пределах, причем предполагается, что зарубежные дочерние компании должны стремиться к достижению его верхнего предела. В децентрализованных компаниях центры прибыли могут сами устанавливать уровень рентабельности по каждому продукту и подразделению. Разрабатываемые ими показатели согласовываются с высшим звеном управления и увязываются с глобальными целями фирмы.

Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать в себя:

по маркетингу:

  • достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доли продаж на одном или нескольких рынках или их сегментах;
  • диверсификацию продукции и распределение номенклатуры;
  • внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции;
  • мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту;
  • расширение объема предоставляемых технических услуг и услуг по реализации продукции.

в области научных исследований и разработок:

  • развитие новых продуктов;
  • приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков;
  • повышение качества выпускаемых продуктов;
  • совершенствование технического уровня производства.

по производству:

  • установление нормативных показателей, обеспечивающих более эффективное использование данным подразделением материальных ресурсов;
  • разработку различных программ: снижение издержек производства и контроль за качеством продукции;
  • производство новой и усовершенствование выпускаемой продукции;
  • распределение производства между отдельными зарубежными дочерними компаниями.

в области финансов:

  • определение структуры и источников финансирования, в частности доли собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период;
  • использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений;
  • разработку конкретных форм и методов перераспределения прибылей, минимизации налогообложения.

Цели филиалов и дочерних компаний

Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к:

  • увеличению продаж и темпов роста компании;
  • повышению доли компании на рынке;
  • росту прибыли и особенно нормы прибыли;
  • вживанию филиала и его вкладу в развитие экономики принимающей страны (росту экспорта, росту доли местного рынка в снабжении филиала сырьем и полуфабрикатами).

Фирма обычно вырабатывает также ключевую цель своей деятельности на дальнюю перспективу, которая именуется концепцией бизнеса, или миссией. Чаще всего в качестве концепции бизнеса фирма выдвигает следующие цели:

  • оптимальное удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей;
  • обеспечение высокого уровня качества;
  • достижение высокого мастерства во всех сферах — в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;
  • стать высокотехнологичной компанией;
  • качество — неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;
  • профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска;
  • принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответственности;
  • честность и открытость, работа в единой команде;
  • формирование и развитие высокотехнологичного производства, совершенствование методов управления качеством и средств контроля;
  • обеспечение гарантий стабильности путем преодоления предпринимательского риска и приспособления к изменениям внешней среды.

Классификация целей организации

В зависимости от выбранного критерия различают следующие виды целей организации:

  1. По масштабу деятельности:
    • глобальные или общие;
    • локальные или частные.
  2. По актуальности:
    • актуальные (первоочередные);
    • неактуальные.
  3. По рангу:
    • главные;
    • второстепенные.
  4. По временному фактору:
    • стратегические;
    • тактические.
  5. По функциям управления:
    • цели организации;
    • планирования;
    • контроля;
    • координирования.
  6. По подсистемам организации:
    • экономические;
    • технические;
    • технологические;
    • социальные;
    • производственные;
    • коммерческие и т.д.
  7. По субъектам:
    • личные;
    • групповые.
  8. По осознанности:
    • действительные;
    • мнимые.
  9. По достижимости:
    • реальные;
    • фантастические.
  10. По иерархии:
    • высшие;
    • промежуточные;
    • низшие.
  11. По взаимоотношениям:
    • взаимодействующие;
    • индифферентные (нейтральные);
    • конкурирующие.
  12. По объекту взаимодействия:
    • внешние;
    • внутренние.

SMART-цели организации

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives («Это – умный способ написания управленческих целей и задач»). Слово «smart» в переводе на русский означает «умный», а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART:

  • Specific
  • Measurable
  • Achievable
  • Relevant
  • Time-bound

Specific: Конкретный

Цель по SMART должна быть конкретной, что увеличивает вероятность ее достижения. Понятие «Конкретный» означает, что при постановке цели точно определен результат, который Вы хотите достичь. Сформулировать конкретную цель поможет ответ на следующие вопросы:

  • Какого результата я хочу достичь за счет выполнения цели и почему?
  • Кто вовлечен в выполнение цели?
  • Существуют ли ограничения или дополнительные условия, которые необходимы для достижения цели?

Всегда действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели выяснилось, что в результате требуется достичь нескольких результатов, то цель должна быть разделена на несколько целей.

Measurable: Измеримый

Цель по SMART должна быть измеримой. На этапе постановки цели необходимо установить конкретные критерии для измерения процесса выполнения цели. В постановке измеримой цели помогут ответы на вопросы:

  • Когда будет считаться, что цель достигнута?
  • Какой показатель будет говорить о том, что цель достигнута?
  • Какое значение у данного показателя должно быть для того, чтобы цель считалась достигнутой?

Achievable or Attainable: Достижимый

Цели по SMART должны быть достижимы, так как реалистичность выполнения задачи влияет на мотивацию исполнителя. Если цель не является достижимой — вероятность ее выполнения будет стремиться к 0. Достижимость цели определяется на основе собственного опыта с учетом всех имеющихся ресурсов и ограничений.

Ограничениями могут быть: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.

Relevant: Значимый

Для определения значимости цели важно понимать, какой вклад решение конкретной задачи внесет в достижение глобальных стратегических задач компании. В постановке значимой цели поможет следующий вопрос: Какие выгоды принесет компании решение поставленной задачи? Если при выполнении цели в целом компания не получит выгоды — такая цель считается бесполезной и означает пустую трату ресурсов компании.

Иногда Relevant заменяют на Realictic (реалистичный).

Time bound: Ограниченный во времени

Цель по SMART должна быть ограничена по выполнению во времени, а значит должен быть определен финальный срок, превышение которого говорит о невыполнении цели. Установление временных рамок и границ для выполнения цели позволяет сделать процесс управления контролируемым. При этом временные рамки должны быть определены с учетом возможности достижения цели в установленные сроки.

Стратегия организации

Содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий

Стратегия организации — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, именуемая стратегический менеджмент, предусматривает:

  • выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
  • создание центров руководства каждой стратегической целью;
  • оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

  • разработки стратегических целей компании;
  • оценки ее возможностей и ресурсов;
  • анализа тенденций в области маркетинговой деятельности;
  • оценки альтернативных путей деятельности;
  • определения стратегии на перспективу;
  • подготовки детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
  • оценки деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения перечисленных выше задач в процессе разработки стратегии проводятся:

  • оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей;
  • анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы (коммерческих, технологических, социальных);
  • анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям;
  • оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;
  • принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит:

  • формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом;
  • рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции;
  • формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуаций (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижений) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает:

  • проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов (рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических);
  • доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
    • самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
    • важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;
    • важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
    • задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи немедленно передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, так же как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Виды стратегий фирмы

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение:

  • видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать;
  • сфер и методов сбыта;
  • способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает:

  • определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом;
  • определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам;
  • выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Материнская компания определяет стратегию развития филиалов и дочерних компаний по ключевым направлениям:

  • разработке новых видов продукции, расширению вертикальной интеграции, повышению конкурентоспособности компании;
  • увеличению экспорта;
  • созданию смешанных предприятий за рубежом;
  • расширению зарубежных капиталовложений.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

Самой популярной стратегией бизнеса в 1990-е годы стала реструктуризация, которая, как правило, сопровождается существенным сокращением или ликвидацией производственных мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок, сокращением набора продуктов, подразделений и сотрудников.
Под реструктуризацией обычно понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы.

Реструктуризация может охватывать:

  • производственную деятельность — диверсификацию, внедрение новых технологий, снижение издержек производства;
  • управленческую деятельность — совершенствование организационной структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений;
  • финансовую и инвестиционную деятельность — осуществление крупных проектов, направленных на повышение специализации производства и реализацию кооперационных связей.

Организация деятельности по разработке стратегии

Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного развития играет высшее руководство фирмы. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берется за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.

Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух названных направлений.
Принятие стратегических решений методом «снизу вверх» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы.

Стратегические направления в отделениях разрабатываются руководством производственного отделения. В то же время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат руководящей линией для оперативных подразделений, которые на этой основе разрабатывают так называемые тактические планы.

Более благоприятно так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия высшего руководства с плановой службой и оперативными подразделениями. Высшим руководством устанавливаются цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали. Такие стратегические направления, как приобретение новых фирм, участие в совместных предприятиях и новых проектах, вырабатываются отделом стратегического развития корпорации на высшем уровне управления.

Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие — оперативными подразделениями (производственными отделениями).

На современном этапе появились новые подходы к разработке стратегии фирм, обусловленные развитием принципиально новых условий предпринимательской деятельности:

  • потерей контроля за внешней средой фирмы;
  • воздействием общественно-политических сил на рыночное поведение фирмы;
  • возникновением сложных проблем во внутрифирменном управлении;
  • ограниченностью темпов роста производственно-сбытовой деятельности и ограниченностью ресурсов;
  • переходом к новому технологическому базису, опирающемуся на наукоемкие виды деятельности;
  • изменением характера труда в связи с автоматизацией производства, применением гибких систем;
  • участием управленческих кадров в принятии стратегических решений.

Новая система управления больше направлена на разработку стратегии и технической политики, а не на достижение финансовых показателей. Ее характеризует возрастающая ориентация производства на конечный потребительский спрос, быстрая сменяемость номенклатуры изделий, внедрение в новые отрасли, активизация новых направлений деятельности. Стратегические решения исходно влияют на номенклатуру производства, но последняя в свою очередь оказывает обратное воздействие на стратегические решения.

Формирование стратегии корпорации в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, по-скольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии.

Вместе с тем многие цели, имеющие стратегическое значение, возникают за рамками процесса планирования и поступают от руководителей высшего звена либо вырабатываются в процессе взаимодействия.

Важную роль в сборе информации приобретает плановый аппарат, в том числе центральный плановый отдел (служба) и плановые отделы отделений. В прогнозировании спроса в широких масштабах используются такие сложные количественные методы, как экономические модели и компьютерное моделирование, а также менее сложные: экстраполяция временных рядов, экспертные оценки. Обычно компания рассчитывает на риск по всем видам производимой продукции, однако для обеспечения устойчивости компании особое внимание обращается на снижение уровня колебания совокупной прибыли фирмы. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам продукции.

Стратегическо-управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов планирования. В современных условиях наибольшее распространение получили следующие стили и принципы управления.

Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу; применяется финансовый контроль.

Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как и в прошлом периоде; в этих целях применяются составление текущих бюджетов, бюджетов капиталовложений, целевое управление, долгосрочное планирование.

Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, а также когда применяются выработка новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития; применяется на основе ранжирования стратегических задач (в особенности часто в фирмах США и Японии).

В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области НИОКР, производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации.

Цели и стратегия развития организации: 2 комментария

  1. Что же такое стратегическое развитие организации, компании, предприятия? Это запланированная схема, по которой нужно двигаться, чтобы достичь результатов. Причем для каждого предприятия это собственные цели, которые устанавливает руководство.

  2. Для активного наращивания мощностей и прибыльной деятельности организации требуется стратегический план. Чтобы правильно составить стратегию развития компании, нужно посмотреть примеры и выяснить, что это такое. Ее составляют на основании миссии и задач фирмы с учетом специфики и конкурентов. Правильные расчеты станут мощным инструментом продвижения, ускорят процесс достижения целей производства. Каждое предприятие нуждается в подобном планировании, чтобы успевать за изменением ситуации на рынке, вовремя менять технологии и внедрять разработки, постоянно повышать уровень. Это возможность не оказаться на обочине рыночных отношений без доходов.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.