Сбалансированная система показателей

Сбалансированная система показателей (англ. Balanced Scorecard, BSC; русская аббревиатура — ССП) — методика оценки эффективности деятельности организации, включающая маркетинг в качестве одного из важнейших компонентов этой оценки. Система предложена в 1992 г. американским ученым, профессором Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом вместе с Дэвидом Нортоном — президентом компании Balanced Scorecard Collaborative, Inc., которая пропагандирует и внедряет ССП во многих странах мира.

Участниками создания концепции «измерения эффективности организации будущего» стали также эксперты и менеджеры крупнейших американских компаний, представляющие различные области деятельности (высокие технологии, производство товаров индивидуального потребления, сферу услуг) и объединенные в группу, которая на протяжении года занималась разработкой модели оценки эффективности и ее совершенствованием. Система получила название сбалансированной, поскольку основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. Необходимость использования нефинансовых индикаторов авторы метода обосновывают быстрыми изменениями на современном рынке. Если бухгалтерские показатели отражают результаты работы за прошедший период, то индикаторы, связанные с такими активами, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, бренды, могут более точно оценить перспективу компании.

Концепция сбалансированной системы показателей применима в условиях любой бизнес-культуры и в любой стране благодаря универсальности задач, которые могут быть решены с ее помощью. В числе этих задач оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются в улучшении, определение направлений развития компании.

Сбалансированная система показателей базируется на четырех составляющих: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и карьерный рост.

Финансы выступают одним из ключевых показателей эффективности в методике сбалансированной системы показателей. Обычно в качестве типичных целей выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала (см. Рентабельность, Коэффициент рентабельности), чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Они являются опорными показателями эффективности в рамках данного направления.

В число маркетинговых критериев входит сегментирование рынка. Руководители фирмы определяют ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить свои усилия для продвижения и реализации продуктов. Это является первым шагом в построении инфраструктуры маркетинговой составляющей системы. Затем определяются основные факторы эффективности и оценивающие их показатели. Как правило, основными факторами эффективности в данном случае являются удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Сюда также обязательно включаются показатели, определяющие лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг. Так, например, ценность для клиента могут представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ. Показателями, характеризующими данные факторы эффективности, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки (в часах). Таким образом, менеджеры реализуют стратегию в области маркетинга и продаж, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Так, суть внедрения сбалансированной системы показателей в стратегическое управление логистическим предприятием состоит в том, что руководство предприятия и эксперты, проанализировав логистические бизнес-процессы, выделяют значимые для предприятия области деятельности и уже в них определяют совокупность ключевых показателей результативности, подлежащих регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы. В свою очередь внутренние бизнес-процессы стимулируют основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат.

Следует также отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. Именно поэтому на инновационные процессы (двигатели будущей эффективности) нужно обратить внимание прежде всего.

Обучение и карьерный рост определяют инфраструктуру, которую организация должна построить для того, чтобы добиться роста и развития в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание компании вряд ли возможно с помощью технологий, используемых в текущий момент. Чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, в информационные технологии управления предприятиями, системы и процедуры. Основными показателями эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, их умение и квалификация, возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы.

На основе индивидуально разработанных показателей эффективности, последующего сопоставления плановых и фактических данных руководители получают информацию, позволяющую им оценить эффективность реализации стратегий в четырех основных областях. Таким образом, сбалансированная система показателей:

  • делает стратегию ясной и понятной для всей компании;
  • помогает ей сформировать структуру для достижения единой цели и поддержки инициатив;
  • направляет процесс распределения ресурсов и капитала;
  • интегрирует процесс стратегического управления во всей организации;
  • сосредоточивает внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах развития.

В качестве слабых мест сбалансированной системы показателей специалисты в области стратегического управления отмечают следующие:

  • существует риск того, что математические модели оценки окажутся некорректными и использование сбалансированной системы показателей не приведет к успеху;
  • субъективный характер нефинансовых показателей затрудняет использование сбалансированной системы показателей в качестве основы для мотивации персонала;
  • у менеджеров существует возможность манипулировать показателями, не повышая при этом эффективности бизнеса.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *