Сбалансированная система показателей как модель менеджмента

Общее описание модели «Сбалансированная система показателей»

Сбалансированную систему показателей (the balanced scorecard, BSC) создали P. Каплан и Д. Нортон, предложившие ее в 1992 г. как альтернативу традиционным приемам оценки деятельности. При использовании традиционных приемов все внимание уделялось только финансовым показателям, а выводы делались лишь на основе прошлых результатов деятельности компании.

Сбалансированная система показателей — это метод нисходящего (сверху вниз) анализа, по результатам которого для компании формулируются основные задачи и цели. Выбор основных факторов, применяемых в каждой базовой составляющей этой системы (здесь они называются перспективами), зависит от миссии и видения компании, которые совместно определяют ее долгосрочное видение. Благодаря такому подходу компания может отслеживать свои задачи, стратегию и цели (вести мониторинг) и при необходимости оперативно вносить корректировки. Более детальную информацию о сбалансированной системе показателей читай в здесь.

Когда следует применять модель сбалансированной системы показателей

BSC может быть использована в том случае, когда традиционные методы финансового учета не в полной мере соответствуют приемам, применяемым при управлении компанией. Сбалансированная система показателей измеряет результаты деятельности компании по четырем направлениям / перспективам: финансам, внутренним бизнес-процессам, обучению и росту и потребителям (см. рисунок). Финансовые показатели в ней дополняются нефинансовыми, что положительно влияет на долгосрочные финансовые результаты. Этому способствуют и ответы на следующие вопросы.

  • Что важно для наших акционеров?
  • Как нас воспринимают потребители?
  • Какие внутренние процессы могут повысить ценность?
  • Действуем ли мы инновационно и готовы ли мы к будущему?
Cбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей

На основе сбалансированной системы показателей ведется мониторинг результатов деятельности компании и обеспечивается их наглядность. Для этого используются различные показатели. Эта система позволяет руководителям при необходимости своевременно принимать требуемые корректирующие меры, что в конечном счете приводит к значительному и устойчивому улучшению результатов деятельности.

Как следует пользоваться моделью BSC

Чтобы создать сбалансированную систему показателей, компания сначала должна сформулировать для себя миссию и видение, так как именно они определяют факторы успеха и ключевые показатели деятельности для четырех разных перспектив.

  • Финансовая перспектива. Для управления своим бизнесом менеджерам по-прежнему нужны своевременно получаемые и точные финансовые данные. Важными показателями этого рода являются прибыль на инвестированный капитал (return on investment, ROI) и экономическая добавленная стоимость (economic value added, EVA), однако в зависимости от особенностей компании и отрасли, в которой она действует, могут применяться и другие показатели.
  • Потребительская перспектива. Важными направлениями деятельности для любой компании считаются качество обслуживания потребителей и степень их удовлетворения, поскольку низкие показатели этих критериев в конечном счете приведут к ухудшению общей позиции: недовольные потребители постараются найти других поставщиков, которые могут лучше удовлетворять их запросы! Выяснить, как потребители воспринимают компанию, помогают такие показатели, как степень их удовлетворения, коэффициент их удержания, доля рынка и доля обслуживаемых клиентов. К числу возможных показателей этого рода относятся прибыльность работы с потребителями, политика возврата купленной продукции, обработка сообщений, связанных с обслуживанием потребителей, рыночная доля в ключевых сегментах, работа с жалобами и предложениями.
  • Перспектива внутренних бизнес-процессов. Показатели этой перспективы помогают менеджерам точнее разобраться с тем, насколько эффективно в их компании осуществляются операции. В первую очередь для оценки операций компании используют показатели качества, время реагирования на запросы и продолжительность цикла работ, затраты, разработки новой продукции, но иногда в качестве таких показателей применяют и период безубыточности (время, необходимое для того, чтобы окупить инвестиции в проект), и объем продаж новой продукции в процентном отношении к общему объему продаж.
  • Перспектива обучения и роста. Показатели этой перспективы позволяют выяснить, насколько успешно и умело руководители компании управляют персоналом (человеческими ресурсами) и знаниями, а также насколько инновационно в целом в ней ведется менеджмент. Для этого можно воспользоваться такими показателями, как степень удовлетворения работников и коэффициент текучести персонала, величина доходов / добавленной стоимости в расчете на одного работника, степень избыточности в компании профессиональных навыков и умений с точки зрения ее стратегии, число предложенных новых идей в расчете на одного работника, имеющаяся информация, которая необходима для решения задач этого рода.

Что обязательно следует делать

  • Используйте сбалансированную систему показателей, чтобы четко сформулировать свою стратегию, довести ее до всех, кому это необходимо, и помочь согласовать индивидуальные, общеорганизационные и межфункциональные (в реализации которых участвует несколько подразделений) инициативы так, чтобы обеспечить достижение общей цели.
  • По мере необходимости периодически уточняйте содержание сбалансированной системы показателей. Это поможет вам уделять основное внимание главным целям и вести постоянный мониторинг по их достижению.

Чего никогда не следует делать

  • Не применяйте сбалансированную систему показателей как инструмент для контроля за поведением работников или для оценки прошлых результатов деятельности.

Выводы

Ничего нового в предложении измерять нефинансовые показатели нет, но вариант Каплана и Нортона (1992) получил признание у специалистов потому, что в нем подчеркивается влияние сбалансированности показателей, используемых для разных перспектив анализа, на деятельность компании. Конечно, главный исполнительный директор все равно будет, скорее всего, отдавать предпочтение финансовым показателям, хотя в наши дни управление компанией, осуществляемое только на основе финансовых показателей, не отражает реальное положение дел. Сбалансированная система показателей побуждает компанию фокусироваться на наборе тех ключевых показателей деятельности, которые считаются основными в масштабах всей компании, благодаря чему она может в конечном счете добиться значительных и устойчивых улучшений в своей работе.

Однако задача поиска правильно сбалансированного набора показателей деятельности не относится к числу легких. Обратите внимание на то, что рационально обоснованное число показателей, которые включаются в сбалансированную систему, предназначенную для руководителей высшего уровня, составляет от 12 до 16. Причем это количество относится к варианту, когда у членов управленческой команды нет никаких разногласий по поводу тех показателей, которые выбраны в качестве ключевых. Необходимо учесть и то, что ключевые показатели надо еще разделить на составляющие, которыми будут пользоваться менеджеры средних и низших звеньев. Если этого не сделать, возникает риск того, что работники будут уделять внимание только некоторым общим целям, указанным в сбалансированной системе показателей. И наконец, эту систему необходимо регулярно уточнять, делая это в зависимости от особенностей конкретного бизнеса. Такая регулярная корректировка поможет избегать ситуаций, при которых компания уделяет внимание не ключевым для нее показателям.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.