Ключевые компетенции как модель менеджмента

Общее описание модели «Ключевые компетенции»

Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада. Они дают ему два определения:

  • Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».
  • Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.

Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).

Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.

Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.

Особенности ключевых компетенций

Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.

Ключевыми компетенциями для компании могут стать:

  • знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
  • способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
  • способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.

Конкурентное преимущество

На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.

Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.

Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.

Факторы, формирующие конкурентное преимущество

Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним относятся:

К внешним относятся:

  • совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
  • совершенствование сегментирования рынка;
  • совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

К числу ключевых компетенций относятся:

  • коллективное обучение, проводимое в компании;
  • умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
  • умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
  • все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
  • основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции

  • Важный ли это источник конкурентного преимущества?
  • Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
  • Имеет ли она в компании широкое применение?
  • Трудно ли ее скопировать?
  • Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Примеры ключевых компетенций

  • Sony — миниатюризация электронного оборудования.
  • Honda — создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
  • Apple — создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
  • Canon — интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
  • 3M — предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.

Когда следует применять модель «Ключевые компетенции»

Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс  формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если модель пяти сил Портера построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества.

Ключевые компетенции
Ключевые компетенции

Как следует пользоваться моделью «Ключевые компетенции»

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

  1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
  2. быть сложной для копирования конкурентами;
  3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы:

  • Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
  • Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
  • На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся.  Руководителям надо  понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы.

Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями:

  1. Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
  2. Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

Некоторые советы по определению ключевых компетенций:

  • Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
  • Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
  • Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
  • Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо — к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
  • Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
  • Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются
вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы:

  • Какие компетенции следует развить?
  • В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
  • Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
  • Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Итоги

Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.

Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:

  • значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
  • способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
  • уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
  • основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
  • связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
  • актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
  • дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
  • ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.

Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.