Командные роли по Белбину

Общее описание модели «Командные роли по Белбину»

Белбин (1985) выделяет девять взаимодополняющих ролей, исполняемых членами успешно действующих бизнес-команд, которые можно классифицировать следующим образом.

Роли по Белбину
Роли, ориентированные на людейРоли, ориентированные на интеллектРоли, ориентированные на действия
Координатор
Член команды Снабженец
Генератор идей / творец / изобретатель
Аналитик
Специалист
Вдохновитель
Исполнитель
Финишер
Схематичное представление взаимодополняющих ролей, предложенных Белбином
Схематичное представление взаимодополняющих ролей, предложенных Белбином
  1. Координатор — уверенный в себе человек, пользующийся доверием остальных. Он использует в деле весь свой опыт и в определенной мере является лидером. Этот человек уточняет цели, поощряет принятие решений и распределяет задания. При этом он может стараться манипулировать другими или выступать в качестве босса, что особенно проявляется, когда он перекладывает на других то, что он может или должен сделать сам.
  2. Член команды — человек, стремящийся к сотрудничеству, действующий мягко и дипломатично, по своей природе проницателен. Другими словами, это общий друг. Член команды внимательно слушает, строит отношения и устраняет возникающие трения. В критических ситуациях проявляется присущая ему нерешительность. Исполнители обычно считают, что члены команды слишком много говорят.
  3. Снабженец — полный энтузиазма, общительный экстраверт, изучающий возможности и налаживающий контакты, которые, как он считает, могут на каком-то этапе оказаться полезными. Хотя такой человек проявляет оптимизм и умеет выявлять новые возможности, он, как правило, не может долго удерживать внимание на каком-либо одном вопросе и быстро теряет к нему интерес.
  4. По терминологии Белбина, генератором идей выступает творец или изобретатель. Такой генератор является творческой личностью, обладающей богатым воображением, иногда даже слишком, и способный предлагать новые идеи. Его нестандартное мышление помогает находить решения для самых трудных проблем. Такой человек игнорирует второстепенные вопросы и слишком сосредоточен на обдумывании и поэтому не уделяет должного внимания общению с другими. Такие «знайки» могут порой вызывать раздражение у других членов команды.
  5. Аналитик обдумывает стратегию. Этот человек мыслит трезво и проницательно и умеет отслеживать динамику продвижения к цели. Он изучает все варианты и дает по ним обоснованные суждения, но ему зачастую не хватает убедительности, чтобы вдохновить других.
  6. Специалист — это целенаправленный человек, умеющий сам приниматься за работу. Он обладает редкими знаниями и умениями, которыми может поделиться с другими, но его вклад в общее дело ограничен узкими рамками. Такой человек любит в разговоре использовать специальную терминологию, поэтому его бывает трудно понять.
  7. Вдохновитель бросает вызов, вносит динамику в работу и благодаря оказываемому давлению способствует успеху. Такой человек обладает соответствующим настроем к активным действиям и смелостью и готов преодолевать встречающиеся на его пути препятствия, не обращая при этом внимания на негатив (он его не видит и не слышит). Порой он может раздражать остальных, так как старается усерднее всех заниматься работой и активнее их двигаться к цели.
  8. Исполнитель — это дисциплинированный, надежный, консервативно мыслящий и умело работающий человек, который реализует идеи на практике. Выполняя свою работу, он все делает строго в соответствии с планом и целенаправленно двигается вперед. Во время работы такой человек может вести себя немного жестко и не соглашаться с альтернативными подходами при решении поставленных ему задач.
  9. Финишер — представитель той категории людей, которые тщательно, пунктуально, продуманно и ответственно делают так, чтобы достичь лучших результатов. Такой человек все заканчивает вовремя, но иногда слишком сильно беспокоится по поводу работы. Он, несомненно, ненавидит вариант делегирования своей работы кому-то другому, так как считает, что только он знает, как все можно сделать лучше.

Когда следует применять модель «Командные роли по Белбину»

Анализ ролей, выполняемых членами команды при применении модели Белбина, особенно полезен в ситуациях, когда надо сформировать команду, способную выполнить поставленную ей задачу, для которой необходимо иметь определенный набор навыков и умений и комбинацию ролей или оптимизировать взаимодействие в уже созданной команде.

Чтобы воспользоваться этой моделью, члены формируемой команды сначала должны определить, какие роли они могут и хотят выполнять. После этого надо оценить каждого члена команды, чтобы понять, может ли он сыграть одну из девяти перечисленных ролей, и если сможет, то насколько хорошо он это сделает.

Такая оценка поощряет людей более внимательно присмотреться к собственным сильным и слабым сторонам и сделать то же самое в отношении остальных членов команды и возможности их сотрудничества друг с другом. Результаты этого анализа затем могут быть использованы (сразу или после некоторой корректировки — в зависимости от ситуации) для формирования более гибкой и сплоченной команды, члены которой дополняют друг друга.

Как следует пользоваться моделью командных ролей по Белбину

Указанную оценку можно выполнить по-разному, например в виде:

  • самооценки (применяя баллы, рейтинги или распределяя весовые коэффициенты), может быть, под контролем третьей стороны;
  • командной оценки (когда команда занимается выполнением небольшой задачи или участвует в игре, по результатам чего ее члены оценивают друг друга);
  • оценки беспристрастным (с точки зрения результатов команды) лицом, например наставником, человеком, который в прошлом сам был членом команды, может быть, коллегой по работе или мастером.

Получив профиль каждого члена команды и поняв, какие роли (одну или несколько) он может играть, можно посмотреть, как закрыты все позиции в команде, есть ли в ней участки, которые закрыты несколько раз, и такие, для которых людей не хватает. Если потребуется, руководители и менеджеры могут использовать эту информацию для того, чтобы во время решения командных задач больше внимания уделять некоторым ролям и выбирать те способы организации труда, при которых члены команды действуют вместе.

Выводы

То, как Белбин наблюдает за командами и за теми ролями, которые выполняют их члены, подразумевает, что для оценки членов команды действительно существует объективная основа, хотя по этому поводу можно и подискутировать. Можно считать, что оценка команды на основе модели командных ролей Белбина является очень полезным занятием. При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий. Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды. Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет. Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.