Конкурентный анализ: пять сил Портера

Общее описание модели «Конкурентный анализ: пять сил Портера»

При проведении конкурентного анализа М. Портера (1998) изучаются пять фундаментальных конкурентных сил, которые определяют степень привлекательности отрасли:

  1. угроза появления новых участников;
  2. угроза появления продуктов (товаров и услуг)-субститутов;
  3. рыночная власть покупателей;
  4. рыночная власть поставщиков;
  5. конкурентная борьба.
Пять сил Портера

Конкурентный анализ помогает понять зависимости, существующие в отрасли, и динамику их изменений и позволяет компании принимать стратегические решения исходя из наиболее защищенной и экономически привлекательной позиции.

Когда следует применять модель конкурентного анализа Портера

Моделью пять сил Портера можно воспользоваться для более полного и глубокого понимания общеотраслевого контекста, в котором анализируемый бизнес уже осуществляется. Но компания может провести такой анализ и для изучения привлекательности новой отрасли, чтобы определить, насколько потенциально рентабельны новые товары, услуги и виды бизнеса. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки стратегической позиции компании на ее рыночном пространстве, так как при ее применении учитывается широкий состав участников, а не только самые очевидные или действующие «по соседству» компании. Благодаря такому подходу можно хорошо разобраться как в сильных сторонах, обеспечиваемых нынешней конкурентной позицией компании, так и в той позиции, которую она хотела бы занять.

Как следует пользоваться моделью Портера

Модель Портера помогает на основе пяти фундаментальных сил оценить все конкурентное пространство во всех перспективах. Установив мощь и направленность каждой из этих сил, можно быстро оценить степень прочности позиции, занимаемой компанией в настоящее время, а также то, какую она может получать прибыль или может ли она сохранять рентабельность, осуществляя деятельность в конкретной отрасли.

Вы можете воспользоваться этой моделью и оценить степень конкурентоспособности вашей компании по каждой из учитываемых в ней сил.

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует соблюдения следующих условий:

  • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
  • цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
  • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

1. Новые участники

Существуют ли входные барьеры, препятствующие появлению на рынке новых соперников?

  • Чем сильнее себя проявляет экономия на масштабах ведения бизнеса, тем выше входной барьер.
  • Новичкам тяжелее соперничать, если их конкурентами являются участники с известным брендом, особенно если потребители относятся к ним лояльно (например, Coca-Cola).
  • Входу на рынок препятствуют высокие требования (повышенный риск) к первоначальным вложениям капитала.
  • Огромным преимуществом для уже действующих на рынке участников являются высокие затраты на переход на другие продукты, т. е. так называемые затраты на переключение. Затраты на переключение — это затраты потребителя при переходе от одной марки товара к другой:  покупатель оценивает новый товар не только с точки зрения его полезности и цены, но и с учетом затрат, которые ему придется понести при переключении на этот товар.
  • Претенденту на деятельность на новом рынке надо выяснить, насколько труден доступ к каналам дистрибуции и нет ли каких-либо юридических ограничений.
  • Ему также надо определить, есть ли у уже действующих на этом рынке компаний преимущества по издержкам, которые не зависят от масштабов рынка (они могут быть обеспечены, скажем, патентами, лицензиями,  фирменными ноу-хау, благоприятными условиями доступа к сырью, наличием капитальных активов или опытных работников, полученными субсидиями).
  • Отрасль, деятельность которой регулируется органами власти, может ограничивать число участников в ней, требуя от желающих получения лицензии на осуществление деятельности (примером такого подхода можно назвать универсальную систему мобильной связи — Universal Mobile Telecommunications System, UMTS).
  • Новички с большей готовностью выходят на новый для себя рынок, если полагают, что сила и масштабы ответных действий со стороны тех, кто уже действует там, т. е. старожилов, будут незначительными.
  • Следует учитывать и возможность установления в отрасли запредельно высоких цен «за вход»: чем большую прибыль могут получить новички, тем больше они будут стремиться попасть в отрасль.

2. Субституты

Насколько легко можно заменить ваш товар или услугу другим товаром или услугой?

Например, для поезда субститутом выступает автобус. Портер утверждает, что особенно должен настораживать субститут, значительно отличающийся в лучшую сторону от компромиссного варианта, выбранного на основе цены продукта и его основных характеристик.

3. Рыночная власть покупателей

В какой мере покупатели могут диктовать свои условия?

  • Если покупатели приобретают продукт в большом количестве, они с большей вероятностью могут добиться более выгодной для себя  цены. Например, крупные бакалейные магазины розничной торговли (ритейлеры) приобретают продукцию по более низким оптовым ценам, чем небольшие магазины.
  • Чем большая часть затрат приходится на закупочную цену продукта, тем труднее покупателю торговаться с поставщиком или продавцом.
  • При сделках с недифференцированными товарами и услугами покупателю легче манипулировать поставщиками и продавцами, которые понимают, что он может совершить покупку в другом месте.
  • При низких затратах на переключение рыночная власть покупателей возрастает.
  • Покупатели с низкими доходами более жестко торгуются при заключении сделки.
  • При явно выраженном потенциале свойства «сделай сам» у продукции или возможности осуществления обратной интеграции рычаги рыночной власти покупателей становятся более мощными. Наличие хотя бы частичного собственного производства или неполной интеграции (интеграция, при которой часть продукции производится компанией самостоятельно, а другая часть закупается на рынке) не только выступает как мощный инструмент давления на продавца, но и помогает покупателю лучше понять, какими на самом деле являются затраты поставщика.
  • Чем в меньшей степени показатели деятельности покупателя зависят от  анализируемого продукта, тем большее внимание такой покупатель обращает на цену.
  • Чем лучше покупатель информирован о продукте, тем более сильной является его позиция при переговорах с поставщиком.

4. Рыночная власть поставщиков в отрасли

Какова степень влияния поставщиков?

Поставщики могут в значительной степени влиять на величину рентабельности в отрасли и на то, как в ней распределяется маржа прибыли. Конкретно степень этого влияния зависит от нескольких рычагов, которыми поставщики могут  воспользоваться. Конкурентные силы, имеющиеся в их распоряжении, фактически являются зеркальным отражением сил, которыми могут воспользоваться покупатели.

  • В ситуации, когда небольшое число поставщиков обслуживают
    относительно много покупателей, первые могут диктовать свои
    условия вторым.
  • При отсутствии субститутов рыночная власть поставщиков возрастает: у покупателей просто мало возможностей для выбора.
  • Поставщики, обслуживающие различных потребителей, отрасли и
    каналы дистрибуции, обладают более высокой рыночной мощью.
  • Эта мощь является значительной, если продукт жизненно необходим вашей компании или имеет для нее высокую ценность.
  • Если компания несет большие издержки при смене поставщика или если ее активы в этом случае быстро обесцениваются, рыночная мощь поставщика возрастает.
  • То же самое происходит и тогда, когда поставщик осуществляет прямую интеграцию, производит продукцию для ваших потребителей и продает ее им.

5. Существующие конкуренты

Какими преимуществами обладают конкуренты?

Соперничество на рынке между уже действующими там участниками, несмотря на то что рассматривается последним, является такой же важной силой, как и все  остальные. Его наличие приводит к различным тактическим приемам борьбы, в частности к агрессивному ценообразованию и продвижению продуктов, сражениям за потребителей или за каналы дистрибуции, повышению качества обслуживания. Если имеет место эскалация действий и ответных ходов на них (что, к примеру, происходит при развязывании ценовой войны), в конечном счете в проигрыше могут оказаться все участники отрасли. В то же время войны в рекламной сфере могут в итоге оказаться успешными в том случае, если победителю удастся продемонстрировать разницу между компаниями и предлагаемыми ими брендами. По мере того как в отрасли увеличивается число применяемых  маркетинговых приемов и используемых технологий, а происходящее там соперничество и его интенсивность меняются, о конкурентной угрозе со стороны действующих в отрасли участников можно судить по следующим фактам, которые в этом случае выступают в роли предупредительных сигналов:

  • наличие большого числа конкурентов или приблизительное равенство их сил;
  • медленный рост отрасли, что побуждает участников больше стремиться к выделению своих рынков, чем ориентироваться на расширение отраслей производства;
  • высокие постоянные издержки и накопленные базы активов заставляют участников конкурировать по таким показателям, как скорость оборачиваемости запасов и коэффициент загрузки мощностей;
  • продукты считаются относящимися к товарам широкого потребления и доступны потребителям при низких издержках, из-за чего покупатели легче меняют поставщиков, чтобы получить более выгодную для себя цену, не подвергаясь при этом высокому риску;
  • разнообразие соперников и применяемых ими стратегий, из-за чего трудно прогнозировать, какими будут следующие шаги конкурентов;
  • высокие ставки при ведении бизнеса, например необходимость решения сложной задачи — создания потребительской базы в сотовой связи или осуществления продаж через Интернет;
  • высокие барьеры ухода с рынка, обусловленные экономическими, стратегическими, эмоциональными или юридическими причинами. В качестве таких препятствий выступают специализированные активы, которые трудно продать, постоянные издержки, необходимые для выхода из отрасли (связанные, например, с соглашениями с работниками; затраты, связанные с урегулированием других соглашений), и наличие активов или брендов, стратегически важных для самой компании или ее партнеров.

Выводы

Хотя модель 5 сил Портера наиболее широко используется при проведении стратегического анализа и является общепризнанной, у нее есть один серьезный недостаток: в ней обычно уделяется повышенное внимание внешним силам и тем способам, при помощи которых компания может им противостоять. Но в ней в гораздо меньшей степени учитываются сильные стороны самой компании и ее способность создавать свои компетенции независимо от внешних сил.

С учетом сказанного эту модель по ее природе можно характеризовать скорее как реактивную, а не проактивную, и поэтому пользоваться ею лучше в сочетании с анализом, проводимым по принципу «изнутри наружу» (анализ того, что происходит прежде всего в вашей компании).

Некоторые специалисты утверждают, что модель пяти сил Портера может помочь добиться более высоких результатов и разработать более надежную стратегию, если ее применять вместе с ресурсной теорией (resource-based view, RBV).

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.