Матрица Ансоффа (матрица «продукция — рынки»)

Общее описание модели Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица «товар — рынок») — это аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Матрица Ансоффа – это техника бизнес-анализа, позволяющая подобрать оптимальное решение для топ-менеджмента, исходя из рынка, на котором компания планирует работать и статуса продукта, в отношении которого выбирается стратегия. Рынок может быть новый для компании, но часто она разрабатывает стратегию для рынка, на котором фирма уже работает. Продукт в этом случае, также может быть либо новым, либо существующим.

Применению матрицы Ансоффа должен предшествовать SWOT-анализ конкурентоспособности, который позволит выявить сильные и слабые стороны компании и продукта, а также возникающие возможности и угрозы. Предварительный анализ даст почву для разработки гипотез или позволит сопоставить действующую и разрабатываемую стратегию с результатами SWOT для того, чтобы внести изменения в соответствии с выявленными факторами. И для SWOT-анализа, и для матрицы Ансоффа критически важным является качество и точность данных о рынке. Лучшим источником такой информации являются работающие «в поле» специалисты: менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, именно они могут предоставить точную, полную и актуальную информацию о ситуации на рынке, о существующих и новых продуктах, конкурентах и предпочтениях клиентов.

Матрица И. Ансоффа (матрица «продукция — рынки») позволяет обоснованно определять масштабы и направления стратегического развития компании в той сфере, в которой она осуществляет свою деятельность. Такое стратегическое поведение строится на двух взаимосвязанных видах стратегии: портфельной и конкурентной.

Портфельная стратегия уточняет цели для каждой комбинации продуктов компании и рынков, на которых она действует, а выбранной конкурентной стратегией определяются пути достижения этих целей.

Вначале при использовании матрицы Ансоффа цели задавались (реализация портфельной стратегии) для того, чтобы выбрать вектор роста бизнеса, конкретизирующий, какими должны быть его окончательные масштабы в определенном будущем. Численно вектор роста выражается в виде показателей двух координат: продуктов и рынков.

Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа
Компоненты вектора роста, входящего в матрицу Ансоффа

Позже Ансофф ввел в эту модель вектор географического роста, который заменил в его матрице вектор роста. У вектора географического роста три координаты, которыми компания может воспользоваться для определения желательных масштабов своего будущего бизнеса:

  • потребности рынка (такие, скажем, как потребность в личном транспорте);
  • товарные / сервисные технологии (к примеру, технология производства интегральной микросхемы);
  • география рынков (которые могут охватывать, например, какие-либо регионы или страны).
Компоненты вектора географического роста Ансоффа
Компоненты вектора географического роста, входящего в матрицу Ансоффа

В совокупности указанные три координаты образуют куб, из которого компания может выбрать множество различных комбинаций и стратегических направлений своего последующего развития. Она может остановить свой выбор на предельных величинах (соответствующих углам куба) и продолжить предлагать свои продукты в тех регионах, которые она уже обслуживает, и ограничиться уже имеющимися у нее технологиями или она может выйти в новые для себя регионы, воспользовавшись для этого новыми технологиями, и благодаря такому подходу удовлетворить новые потребности.

Когда следует применять модель Ансоффа

Принятие решения о направлении корпоративного роста и стратегии, связанной с достижением этой цели, зависит от нескольких факторов, в том числе: уровня риска, возможного при выбранном варианте, имеющегося ассортимента выпускаемой компанией продукции и тех рынков, на которых она в настоящее время действует, а также от того, хочет ли компания заниматься развитием новых или уже имеющихся у нее продуктов и рынков. Для системного планирования будущих действий очень важно, чтобы менеджеры понимали, каким является разрыв между той позицией, которую их компания занимает в настоящее время, и той, в которой они хотели бы, чтобы она оказалась в будущем. Чтобы определить направление будущего развития и возможности для корпоративного роста, в качестве основы можно воспользоваться матрицей «продукция — рынки» и кубом Ансоффа.

В свою модель Ансофф включил четыре компонента, относящиеся к портфельной стратегии, которые помогают компании определить желательные для нее масштабы будущего бизнеса:

  1. вектор географического роста;
  2. конкурентное преимущество;
  3. синергию;
  4. стратегическую гибкость.

Вектор географического роста можно определить при помощи куба Ансоффа, для чего нужно соотнести позицию, соответствующую нынешним масштабам бизнеса, с позицией, отражающей желательные для компании масштабы ее бизнеса в будущем.

Конкурентное преимущество необходимо компании не только для того, чтобы она смогла добиться выбранного варианта масштабов деятельности, но и для того, чтобы процесс достижения поставленных ею целей был стабильным. Конкурентное преимущество может быть самым разным и заключаться, например, в наличии у компании какой-либо ключевой компетенции или запатентованной технологии, позволяющей ей предоставлять клиентам более качественные послепродажные услуги, чем это могут делать другие участники этого рынка, ее конкуренты.

В качестве третьего стратегического компонента Ансофф предлагает учитывать синергию между компетенциями, имеющимися у компании. Это свойство не только обеспечивает экономию на масштабах деятельности, но и способствует укреплению конкурентной позиции компании.

Четвертым, и последним, стратегическим компонентом является стратегическая гибкость. Она минимизирует влияние непредвиденных событий и устраняет «балласт», тормозящий развитие деятельности компании.

Все перечисленные составляющие взаимосвязаны, и поэтому оптимизация одной из них, скорее всего, приведет к ухудшению показателей компании по остальным трем направлениям. Так, максимальное увеличение синергии, вероятно, приведет к уменьшению стратегической гибкости. Поэтому процесс отбора стратегических целей и обеспечения их сбалансированности является сложной задачей.

Как следует пользоваться моделью Ансоффа

Для применения матрицы Ансоффа на практике компания вначале должна оценить существующие комбинации продуктов и рынков и соответствующие им уровни конкурентного преимущества. Затем ей следует определить масштабы своей будущей деятельности, задав их при помощи географического вектора роста, указанного в кубе Ансоффа.

После этого надо оценить, осуществимо ли достижение выбранных масштабов, а также направления дальнейшей деятельности. Это можно сделать на основе результатов анализа комбинации желательного направления, величины корпоративного роста и явно выраженных конкурентных преимуществ компании (ее ключевых компетенций). Надо удостовериться, что имеющиеся средства не только позволяют добиться выбранных масштабов, но и обеспечивают компании сохранение устойчивого конкурентного преимущества.

Затем нужно выявить случаи синергии или их создать, воспользовавшись для этого существующей явно выраженной компетенцией (агрессивная синергетическая стратегия) либо приобретя необходимую компетенцию (оборонительная синергетическая стратегия).

И наконец, надо добиться стратегической гибкости. Эту задачу компания может решить двумя способами. Первый, который можно назвать внешним, основан на такой диверсификации географических границ компании, обслуживаемых потребностей и применяемых технологий, при которой значительное изменение водном из ее стратегических направлений не приводит к значительному ухудшению других показателей ее деятельности. Второй, альтернативный, способ основан на видах деятельности компании и имеющихся у нее ресурсах и способностях, которые можно легко преобразовать для достижения других целей.

При определении стратегических целей часть пути можно «срезать». Для этого за основу берутся стратегические требования, характерные для следующих трех типичных компаний:

  • компании-производителя, которая делает ставку на синергию и имеет относительно узко сфокусированный вектор географического роста. У такой компании инвестиции часто являются безвозвратными, долгосрочными, а основными направлениями их вложений выбираются НИОКР или физические активы. Такая компания должна уметь предвидеть последующие изменения и минимизировать их в том случае, если принятые решения окажутся неудачными. Синергия в таких компаниях часто создается вокруг ключевых компетенций;
  • компании конгломератного типа, фокусирующейся на повышенной гибкости. В стратегии такой компании может не быть ни синергии, ни вектора географического роста. Но она уделяет повышенное внимание гибкости, которой оказывается у нее достаточно, чтобы защитить свою позицию при стратегически неожиданных вариантах развития событий или при изменениях, отрицательно сказывающихся на деятельности одной или нескольких ее дочерних структур;
  • инвестиционного фонда, который делает ставку только на гибкость своих действий. Он имеет значительно диверсифицированные активы. Такие компании редко отличаются глубокими познаниями в отдельных отраслях бизнеса, которые нужны для получения конкурентного преимущества.

На самом деле в реальной жизни компаний таких «чистых» видов не бывает. Так как различных свойств и их градаций очень много, никаких стереотипов, связанных с такими видами «чистых» компаний, не существует. Степень интеграции компаний, в результате которой происходит синергия, также различается; при этом в
некоторых подобных объединенных компаниях доминирует конгломерация, а в других на первое место выходит синергия. К тому же у каждой инвестиционной компании своя глубина знаний по тем отраслям, в которых она осуществляет свою деятельность. Поэтому каждая компания должна сама определять для себя свои стратегические цели (портфельную стратегию).

Кроме того, надо выбрать конкурентную стратегию для того, чтобы определить конкретный подход, при помощи которого будут достигнуты заданные цели, сформулированные в портфельной стратегии (путь, который надо будет пройти).

На основе исходного содержания матрицы «продукция — рынки» были выявлены и сформулированы четыре типовых конкурентных стратегии:

  • Проникновение на рынок (квадрант «имеющийся продукт — имеющийся рынок»). Эта стратегия предусматривает увеличение продаж уже имеющихся товаров и услуг на существующих рынках. Вектор роста в этом случае показывает, что наращивание бизнеса происходит через увеличение рыночной доли при использовании прежней комбинации продукта и рынка.
  • Освоение нового рынка / расширение границ рынка (квадрант «имеющийся продукт — новый рынок»). Здесь ставка делается на то, чтобы больше продавать уже имеющихся товаров и услуг на новых рынках.
  • Разработка и совершенствование продукции (квадрант «новый продукт — имеющийся рынок»). Согласно этой стратегии, на уже существующих рынках продаются новые товары и услуги. При этом рост достигается за счет разработки новых продуктов, которые должны заменить или дополнить уже предлагаемые компанией товары и услуги.
  • Диверсификация (квадрант «новый продукт — новый рынок»). При такой стратегии основное внимание уделяется продаже новых товаров и услуг на новых рынках.

В зависимости от того, насколько «различными» на самом деле являются новые продукты и новые рынки, в рамках квадранта «Диверсификация» были выявлены несколько разновидностей векторов роста:

  • Вертикальная интеграция: происходит слияние компании с организациями разных стадий одной технологической цепочки.
  • Горизонтальная диверсификация: новые (технологически не связанные) продукты предлагаются на уже обслуживаемых рынках.
  • Концентрированная диверсификация: на имеющихся и / или новых рынках компания предлагает новые товары и услуги, тесно связанные с имеющимися у нее продуктами.
  • Конгломератная диверсификация: на новых рынках предлагаются совершенно новые и не связанные с имеющимися товары и услуги.

В реальной жизни все эти разновидности соответствуют известной поговорке: «Все дороги ведут в Рим». Отвечая на вопрос, какая из конкурентных стратегий окажется для компании наиболее благоприятной, трудно дать однозначный ответ, поскольку они очень мало отличаются друг от друга. Каждая компания должна сама определить свои стратегические цели (портфельную стратегию) и стратегическое направление своих действий (конкурентную стратегию).

Выводы

Несмотря на то что модель Ансоффа была предложена уже достаточно давно, она остается работающим инструментом, широко применяемым на практике и в наши дни. При этом матрица «продукция — рынки» прежде всего применяется для решения той задачи, которую сформулировал вначале ее автор, т.е. для описания возможностей продуктов и рынков и стратегических вариантов действий. Эта модель является своего рода фундаментом, на основе которого удобно вести дальнейшие исследования и строить стратегический диалог.

Однако гораздо большие возможности, можно сказать, обеспечивающие прорывные результаты, дали поправки и уточнения этой модели, внесенные в нее и предложенные самим Ансоффом. Спустя двадцать с лишним лет ее применения, в ходе которого был накоплен богатый опыт, автор пришел к выводу, что его матрица «продукция — рынки», получившая широкую известность, не отражает в достаточной мере важные реалии бизнеса, и поэтому для анализа корпоративной стратегии он разработал другой подход. Изучение всего наследия Ансоффа показывает, что некоторые самые популярные в настоящее время модели менеджмента своими корнями уходят в модели, разработанные этим ученым.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.