Реинжиниринг бизнес-процессов

Общее описание модели «Реинжиниринг бизнес-процессов»

М. Хаммер и Дж. Чампи (1993) определяют реинжиниринг бизнес-процессов (business process redesign, BPR) как фундаментальный пересмотр и радикальную модернизацию организационных процессов, проводимые с целью значительного улучшения текущих показателей деятельности, в частности, по затратам, качеству, услугам и срокам. Основным фактором в ходе реинжиниринга, в котором часто важную роль играют информационные технологии, выступает создание потребительской ценности.

Реинжиниринг бизнес-процессов
Реинжиниринг бизнес-процессов

Когда следует применять модель «Реинжиниринг бизнес-процессов»

Реинжиниринг бизнес-процессов полезен в следующих случаях.

  • В компании (или в ее подразделениях) часто случаются конфликты.
  • Часто проводятся совещания.
  • Происходит множество случайных коммуникаций (для чего, на пример, используются служебные записки, письма по электронной почте и объявления).

Успешные проекты BPR, в реализации которых принимали участие консультанты из агентства Berenschot, привели к следующим результатам, действительно заслуживающим внимания и уважения:

  • сокращению времени доставки заказов на 70%;
  • сокращению в среднем уровня запасов на 60%;
  • повышению доходов на 25%;
  • сокращению труда вспомогательного персонала на 50%;
  • обеспечению надежности доставки продукции с коэффициентом 98% (ранее эта цифра составляла 70%).

Методы реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг производится по-разному в зависимости от нескольких факторов.
В первую очередь, методы различаются от ситуации на предприятии:

  • Кризисный реинжиниринг — кардинальная переработка большей части процессов в условиях, когда компании необходимо кардинально изменить текущую ситуацию;
  • Реинжиниринг развития — плавные изменения и изучение результатов для поддержания компании в хорошем состоянии, не забывая о ее развитии.

Кроме того, важен и уровень изменений:

  • Операционный — изменения в зоне 1-2 показателей, для улучшения ситуации на одном из участков бизнес-процесса;
  • Процессный — «классический», затрагивающий один процесс;
  • Системный — когда в изменения вовлечена вся бизнес-система, т.е. всё предприятие подвергается измерению и реинжинирингу.

Как следует пользоваться моделью «Реинжиниринг бизнес-процессов»

При выполнении проектов BPR следует все время помнить о следующих четырех шагах.

    1. Определите стратегию еще до проведения реинжиниринга.
    2. Вначале осуществите реинжиниринг каждого основного процесса (например, набор операций по переработке исходного сырья, нужного для производства товаров с особыми свойствами), а затем оптимизируйте вспомогательные процессы (т. е. процессы, обеспечивающие правильную работу основных процессов).
  1. Оптимизируйте использование информационных технологий.
  2. Отследите согласованность организационной структуры и моделей управления с основными процессами.

Кроме того, существует общее условие, требуемое для успеха при реинжиниринге бизнес-процессов, а именно активное вовлечение в этот процесс руководителей, менеджеров и служащих. Зачастую решение о проведении реинжиниринга принимается в том случае, когда все надо начать с нуля. Чтобы можно было обсуждать любые новые идеи, касающиеся того, как следует модернизировать компанию, прежние организационная структура и процессы рассматриваются как несуществующие или не имеющие отношения к реинжинирингу.

После того как потребность в реинжиниринге выявлена, вторым шагом в ходе BPR являются модернизация компании (ее подразделения) и выполнение этой задачи в соответствии со стратегическими требованиями. На этом этапе надо получить ответы на следующие вопросы.

  • На что должны быть направлены наши усилия? (Исходите из товаров, услуг и целевых потребителей.)
  • Каковы критические факторы успеха?
  • Как мы можем добиться максимальной эффективности с учетом требуемого объема выхода продукции?

Третий шаг связан с определением того, каким должен быть требуемый менеджмент в новой, подвергшейся реинжинирингу компании. Как правило, здесь надо получить ответы на следующие вопросы.

  • Как мы можем добиться того, чтобы процессы осуществлялись в соответствии с задуманным?
  • Как мы можем измерить результаты деятельности?
  • Как мы можем внедрить улучшения, если в этом возникнет потребность?
  • Как мы можем выстроить систему компенсаций и вознаграждений?

И наконец, надо сделать последний шаг — создать новую организационную структуру, наладить в компании управление, а также интегрировать методы работы, практикуемые в компании, во внешнюю среду, в которой она функционирует.

Основные принципы и приемы реинжиниринга

Основные принципы и приемы реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем:

  • Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры.
  • Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и, соответственно, тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.
  • Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.
  • Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики «точно вовремя».
  • Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.
  • Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни — с бюллетенями и т. д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.
  • Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью возможной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.
  • Снижение доли согласований. Согласования — это другой вариант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта.
  • Ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.
  • Сочетание централизованных и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Результаты реинжиниринга

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

  • происходит переход от функциональной структуры подразделений к командам процессов. Такая горизонтальная структура позволяет решить проблему несогласованности и часто даже противоречивости деятельности, целей различных функциональных подразделений;
  • работа исполнителя становится многоплановой. Происходит обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать сильным фактором мотивации его труда;
  • вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники принимают самостоятельные решения и самостоятельно выбирают возможные варианты достижения целей. Исполнители не должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий;
  • изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда — от оценки деятельности к оценке результата. После проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом;
  • критерий продвижения в должности изменился — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. В новых условиях следует четко провести различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективности его работы;
  • целью исполнителя становится удовлетворение потребностей клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения убеждений — работа для клиента, а не для начальника;
  • функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю над ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса;
  • организационная структура новой компании становится более горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на процессы устраняет большое количество уровней управления;
  • административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться лидерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Выводы

Реинжиниринг бизнес-процессов трудно реализуем на практике. Нехватка должным образом подготовленных менеджеров, способных умело управлять проектами этого рода, ограниченная поддержка со стороны руководства и «делегирование» проектов BPR отделам информационных технологий приводят, как правило, к неудачному исходу. Эти три причины появления не тех результатов, на которые рассчитывали, в этом отношении являются основными. Но есть еще одна проблема, типичная для BPR: хотя этот подход вполне обоснован для «жесткой» (функциональной) составляющей, спрогнозировать его последствия для «мягкой» (человеческой) составляющей в самом начале намного труднее (например, понять, как люди будут работать в рамках новой структуры и после введения новых правил). Многие проекты BPR оказываются в тупике еще на этапе их разработки.

Ни модернизированные организационные структуры и процессы, ни внедрение новых технологий, осуществляемое в рамках проекта BPR, не смогут автоматически исправить в компании все ошибки, не говоря уже о том, что такой проект сможет в одиночку обеспечить принятие обоснованного долгосрочного решения. Именно по этой причине «ключевыми рычагами» BPR считаются сотрудники, руководители и менеджеры, а также организационная культура.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.