Конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность

Общее описание модели «Конкурирующие ценности, влияющие на организационную эффективность»

Концепция конкурирующих ценностей в первую очередь применяется для оценки эффективности компаний (Квин и Рорбах, 1983), но также может использоваться и для изучения и определения программ контроля за развитием и управления им. При проведении своего исследования Р. Квин и Дж. Рорбах (1983) постарались более глубоко разобраться с критериями организационной эффективности.

Результатом их работы стала трехкоординатная шкалированная или пространственная модель с такими основными направлениями, как:

  • внутренняя сфокусированность компании, противопоставленная внешней;
  • гибкость компании, противопоставленная стабильности;
  • ориентация на процессы, противопоставленная ориентации на цели (средства их достижения).

Когда следует применять модель конкурирующих ценностей

Организационно эта концепция может быть ориентирована:

  • на разработку программ контроля за развитием и управления им;
  • на углубленное понимание различных организационных функций и процессов;
  • на изучение организационных разрывов, под которыми понимаются проблемы внутренней дезинтегрированности организаций;
  • на диагностику организационной культуры.
Конкурирующие ценности
Конкурирующие ценности

Как следует пользоваться моделью конкурирующих ценностей

Составляющие модели отражают хорошо известные организационные дилеммы. В первой из координат сравнения, внутренней сфокусированности компании, противопоставленной внешней, представлена базовая организационная дилемма, в которой, с одной стороны, компания рассматривается как социально-технологическая структура, а с другой — как логически продуманный инструмент, предназначенный для достижения бизнес-целей.

Еще одной базовой организационной дилеммой является ставка на гибкость или на стабильность компании. Стремление к порядку и контролю не очень хорошо сочетается с инновациями и изменениями. Многие ученые-теоретики, выступают (очень убедительно) за хорошо сформулированные и в полной мере осуществляемые властные полномочия, за наличие структур и координацию, в то время как их коллеги приводят факты, свидетельствующие о важности личной инициативы и ее применимости в организации.

И наконец, изучение организационной эффективности не может считаться завершенным, если не уделено должное внимание тенденциям развития, касающимся методов, процедур и правил, способствующих появлению функциональных автономий, т. е. в ходе этого процесса все эти составляющие сами становятся целями изучения.

Интеграция перечисленных составляющих приводит к следующим четырем базовым моделям организационной эффективности.

  1. Модель внутренних процессов. В ее основе лежит иерархия, а основное внимание уделяется измерениям, документации и управлению информацией. Такая ориентация работает на укрепление стабильности и помогает осуществлять контроль. Иерархическая система, как складывается впечатление, функционирует лучше всего, когда поставленная задача хорошо всем понятна и когда время для ее решения не поджимает.
  2. Модель открытых систем. Она базируется на органической системе, а ставка делается на гибкость, готовность к действиям, рост, приобретение ресурсов и внешнюю поддержку. Все процессы этого рода по своей природе являются инновационными и креативными. Сотрудников в этом случае не контролируют, а воодушевляют.
  3. Модель рациональной цели. Эта модель строится на прибыли, при этом главным считаются рациональные действия. В ней предполагается, что планирование и задание целевых ориентиров в конечном счете обеспечат нужные показатели эффективности производства. В этом случае ставятся четкие и понятные задачи, формулируются цели, а потом осуществляются нужные действия.
  4. Модель человеческих отношений. Здесь за основу взяты сплоченность и моральный дух, а в работе акценты ставятся на человеческие ресурсы и профессиональную подготовку. Люди рассматриваются не как обособленно работающие личности, а как сотрудничающие друг с другом члены одной общественной системы, зависящие от того, как будут развиваться события в компании.

Хотя перечисленные модели могут показаться совершенно разными с точки зрения перспектив развития или сфер деятельности, на самом деле все они тесно взаимосвязаны и даже переплетены. Фактически они представляют собой четыре части одного более крупного образования, определяющего, какой будет организационная и управленческая эффективность. Предложенные этой концепцией четыре базовых модели организационной эффективности отражают внешне невидимые ценности, ради достижения которых создаются компании.

Выводы

Споры по поводу этой модели, описывающей компании и непростые ситуации, с которыми они постоянно сталкиваются, продолжаются по сей день. В своем стремлении создать концепцию, полезную для анализа компаний, Квин и Рорбах обратились к большому числу исследователей и экспертов, занимающихся изучением компаний, чтобы на основе их ответов определить ключевые составляющие упомянутых выше аспектов. Из того факта, что три составляющих модели очень тесно связаны с тремя основными направлениями дискуссий и исследований в этой области, следует, что авторы достаточно успешно потрудились и смогли предложить концепцию организационной эффективности.

Предвидя критические высказывания в адрес своей концепции, Квин и Рорбах соглашаются с тем, что название «пространственная модель» является разновидностью оксюморона, т. е. сочетанием, казалось бы, противоречивых понятий. Однако теоретические парадоксы на практике не обязательно являются противоположностями. Авторы утверждают, что компании могут быть сплоченными и одновременно высокопродуктивными или стабильными и в то же время гибкими. Не ограничивает ли такая очевидная простота масштабы применения этой модели? Квин и Рорбах, как складывается впечатление, скорее, настаивают на обратном, заявляя, что даже сам процесс разработки этой модели продуктивен. Для сравнения и описания своей модели авторы предлагают ряд других, альтернативных методов. В частности, для этого можно воспользоваться моделью функциональных предпосылок, предложенной Т. Парсоном, в которой представлены ключевые ценности, механизмы координации и организационные структуры.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.