Элементы системы управления персоналом в банке
В современных условиях трудно переоценить значение человеческого капитала в развитии банковского сектора экономики. Эффективная организация работы с кадрами в коммерческом банке служит основой успеха банковского бизнеса. В связи с этим большое внимание в настоящее время уделяется развитию системы управления персоналом в банковской сфере.
Управление персоналом — это сфера деятельности руководящего состава организации (руководителей и специалистов подразделений). Представляет собой систему управления персоналом, направленную на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками посредством применения психологических, правовых, экономических и других методов.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации персонала.
Кадровый менеджмент направлен на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Он включает в себя четыре уровня управления:
- оперативный, где доминирует кадровая работа;
- тактический, где доминирует управление персоналом;
- стратегический, управление человеческими ресурсами;
- политический, разработка и контроль за реализацией кадровой политики.
Контроллинг персонала — это концепция управления персоналом, интегрированная с ориентированным на качественный анализ контроллинга экономического и социального компонента эффективности.
Основные функции контроллинга персонала включают в себя:
- анализ задействования персонала и достигнутый за счет этого результат;
- координацию планирования персонала с другими сферами планирования;
- создание и поддержание цели ориентированной и интегрированной базы данных о персонале.
Партиципация — участие сотрудников в управлении организацией наряду с ее собственниками, работодателями, профессиональными управленцами.
Структура банковского персонала обусловлена спецификой банковского дела и включает в себя кассиров, операционистов, кредитных инспекторов, бухгалтеров, дилеров и других сотрудников
По характеру выполняемых обязанностей персонал делится на руководителей (управляющих технологическим процессом, принимающих решения) и подчиненных (непосредственно осуществляющих технологический процесс, исполняющих решения).
По виду участия в технологическом процессе банковский персонал включает в себя специалистов, непосредственно обслуживающих клиентов банка (front-office), и специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных подразделений и банка в целом (back-office).
Одним из важных процессов в управлении персоналом в банковской деятельности является планирование потребности банка в персонале.
Планирование персонала реализует две основные задачи стратегического характера:
- достижение или поддержание соответствия количества, структуры и качества персонала требованиям на время организации структуры банка;
- оптимизацию структуры управления персоналом, в том числе на уровне отдельных подразделений и служб.
Планирование развития персонала предполагает:
- продуманный выбор методов развития;
- форм повышения квалификации сотрудников;
- форм и мест дополнительного обучения;
- форм организации профессиональной переподготовки;
- способов контроля процесса развития;
- методики проведения аттестации, критериев оценки и процедур реализации ее результатов.
Особенность профессиональных требований к персоналу в банковской сфере
В настоящее время управлению персоналом в банках не уделяется должного внимания: кадровая служба рассматривается как второстепенное штабное подразделение, слабо влияющее на стратегию и тактику управления банком. Кадровая служба банка занимается не подбором кадров с профессионально-психологической точки зрения (это делает либо само нуждающееся подразделение, либо разного рода руководители), а оформлением людей на работу, ведением соответствующей документации. Однако уже сейчас наблюдаются зачатки новой идеологии кадровой службы, соответствующей рыночным условиям.
Кадровая служба банка — это подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения службы персонала фиксируется в положении о службе персонала, в нем описываются внутренняя организационная структура службы, полный комплект должностных инструкций ее сотрудников и численность персонала, которая зависит от общей численности сотрудников банка, его размеров и характера выполняемых операций.
Цель деятельности кадровой службы — обеспечение кадрами банка, качественно отвечающими его потребности, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ними на данном этапе развития. Сотрудники кадровых служб напрямую не могут воздействовать на финансовый результат работы банка, но они могут и должны воздействовать на трудовой компонент производительности труда сотрудников банка (косвенное влияние).
Существует следующая схема (цепь взаимосвязанных событий) влияния кадровой службы банка на его доходность:
СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ДОХОДНОСТЬ -> ИНСТРУМЕНТ -> ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Например: ПРИЕМ НА РАБОТУ ДОСТОЙНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ —» посредством анализа работы сотрудников, аттестации, разработки должностных инструкций, положений о подразделениях, анализа кандидатов на работу —> достигается повышение производительности труда на рабочих местах, уровня обслуживания клиентов, сокращение количества ошибок в документах, создание благоприятного психологического климата.
Достаточно сложные модели организационной структуры банка выдвигают в современных условиях жесткие требования к профессионализму банковских менеджеров. Круг профессиональных требований подразделяется на три уровня.
- Уровень понимания — банковский менеджер должен понимать:
- свою ответственность перед банком и его коллективом, а также регулирующими и контролирующими органами;
- задачи и проблемы, стоящие перед банком в данный момент, его концепцию развития и стратегию управления, другие отличные черты;
- особенности человеческих отношений в коллективе;
- необходимость постоянного пополнения и обновления своих знаний и навыков.
- Уровень знания — банковский менеджер должен знать:
- специфическую природу кредитных организаций, теорию и историю банковского дела в мире и в своей стране, а также возникшие перед банками проблемы;
- состояние банковской системы страны и тенденции ее развития во взаимосвязи с развитием всей экономики;
- технику проведения банковских операций и сделок (настолько, чтобы быть способным работать в любом функциональном подразделении банка);
- основы права, хозяйственное и банковское право, механизмы государственного регулирования банковской деятельности;
- бухгалтерский учет в целом и применительно к банкам, банковский аудит;
- основы организации эффективного банковского маркетинга;
- теории управления применительно к банковской деятельности;
- принципы эффективной организации труда и управления персоналом в банке;
- основы предпринимательства;
- человеческие качества и профессиональные качества сотрудников;
- технику делового общения, деловую этику;
- применение информационных технологий, используемых в банковской практике, а также способы обеспечения безопасности деятельности банка.
- 3. Уровень умений — банковский менеджер должен уметь на своем уровне управления:
- предвидеть и анализировать факторы, способные изменить предстоящую деятельность банка или его подразделения, строить соответствующий прогноз, организовывать работу специалистов банка для проведения такого анализа;
- анализировать финансовые и иные результаты деятельности банка или его подразделения;
- планировать деятельность банка или его подразделения, организовать планирование и выполнять намеченное;
- разрабатывать организационные структуры банка, организовать работы специалистов по решению данной задачи;
- проводить основные банковские операции, организовать работу соответствующего подразделения, в том числе разработку новых банковских продуктов и инструментов, подбирать специалистов;
- адекватно выявлять и учитывать деятельность банка и подразделения, интересы и запросы вкладчиков и клиентов, информировать их об услугах, предоставляемых банком, условиях их оказания, организовать соответствующую работу сотрудников;
- осуществлять регулирование и оперативное управление текущей деятельностью банков и подразделения;
- координировать деятельность подразделений банков в целом, взаимодействие работников внутри подразделения;
- контролировать деятельность персонала и создавать механизм эффективного контроля;
- строить качественную систему стимулирования и мотивации труда работников;
- обучать их и развивать их способности;
- устанавливать хорошие отношения с общественностью.
К персоналу банка предъявляются особые требования:
- повышенная ответственность и понимание того, что отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты работы банка, на его имидж и судьбу (например, конфликтная ситуация кассира с клиентом, кредитного инспектора с клиентом — больше даже на вклады не пойду);
- необходимость сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка (например, сотрудник банка позвонил по телефону о поступлении на счет клиентки алиментов, «попал» на ее гражданского мужа, он узнал о ее ребенке — скандал, средства и клиентка «ушли» из банка — подорван имидж);
- необходимость совершенствования профессионального мастерства и повышения уровня подготовки персонала вследствие развития техники и технологии банковского дела, усложнения хозяйственных связей и обострения борьбы за клиента, возрастания значения аналитической и прогностической работы в банке (например, увольнение или уход на пенсию спустя год вследствие невозможности овладения компьютерной грамотой аналитического работника банка).
Инновационный потенциал банковского персонала
Динамика развития в банковской сфере характеризуется переходом к электронному способу ведения бизнеса, а именно тенденцией ухода банковской деятельности в своем традиционном понимании на рынок виртуальных услуг.
Инновационный потенциал служащих банка — это проявляющиеся и обогащающиеся в результате целенаправленного развития персонала его профессиональные, интеллектуальные и творческие способности превышать достигнутый квалификационный уровень с целью совершенствования содержания и методов выполнения традиционных операций и освоения новых банковских продуктов и технологий.
В общей системе управления развитием персонала банка выделяют три подсистемы:
- первичное развитие персонала;
- базовое развитие персонала;
- работу с кадровым резервом.
Критериями разделения на подсистемы являются следующие:
- степень адаптации работника к условиям и режиму труда в банке, подразделении и на рабочем месте и освоение исполняемой операции;
- уровень соответствия квалификационных возможностей работника требованиям, обусловленным инновационной составляющей банковских операций;
- карьерный потенциал работника, включение его в резерв на замещение руководящих должностей.
Первичное развитие персонала нацелено на скорейшую адаптацию прошедшего конкурсный отбор и процедуру найма работника на новом рабочем месте.
Стадии адаптации персонала:
- ознакомление с общей ситуацией в банке (до недели);
- приспособление к условиям работы и усвоение внутреннего регламента банка (до трех месяцев);
- полное приспособление к обстановке (до полугода);
- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
Виды адаптации персонала:
- социально-психологическая (служащий полностью признает или не признает, выполняет или не выполняет нормы корпоративной культуры и этики взаимоотношений в банке);
- психофизиологическая связана с приспособлением или неприспособлением к режиму работы (времени, часам), санитарно-гигиеническим условиям (шуму, раздражителям, запаху), организацией рабочего места;
- профессиональная адаптация позволяет полностью освоить или не освоить технологическое содержание исполняемой операции.
Методы гармоничного включения персонала в трудовой и социальный процессы банка:
- собеседование проводится менеджерами службы управления персоналом, цель: сформировать позитивный имидж банка в глазах нового сотрудника;
- производственные тренинги. Цель: на основе имитации реальных условий и содержания операционных процедур сотрудник отрабатывает методику погружения в свои функциональные обязанности;
- первичная стажировка. Метод эффективен для имеющих опыт вновь принятых сотрудников, необходим как ознакомительный период. Относительно самостоятельным блоком процесса первичного развития персонала банка является адаптация выпускников профильных учебных заведений. Здесь применяются такие принципы, как:
- выявление наиболее привлекательных для банка вузов, колледжей как источников привлечения квалифицированного персонала, максимально соответствующего по номенклатуре специальностей структуре потребности банка,
- установление с этими учебными заведениями долгосрочного сотрудничества, предусматривающего заключение договора заявок на целевую подготовку специалистов,
- создание системы интегрированного обучения студентов, рассматриваемых в качестве потенциальных кандидатов на замещение должностей банковских служащих.
Цель базового развития персонала заключается в том, чтобы путем применения специальных методов активизировать внутренние стимулы роста качества персонала и на этой основе способствовать реализации творчества и инновационного потенциала.
Основные методы базового развития персонала таковы.
- Дополнительное профессиональное обучение рассматривается как метод ликвидации несоответствия фактического уровня специальной образовательной подготовки сотрудника тому уровню, которого от него требуют функциональные обязанности. Такое несоответствие возникает у конкретного работника, когда выполняемая им операция становится все более интеллектуалоемкой, а уровень его знаний не повышается. Здесь используются заочные, вечерние и дистанционные формы обучения, вследствие того что необходимо совмещать процесс получения дополнительного образования с полноценной работой в банке. Используются специальные факультеты и магистратуры, которые открываются в ведущих вузах страны (например, магистратура банковского менеджмента).
- Повышение квалификации представляет собой процесс совершенствования профессионального уровня работника путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. Повышение квалификации обусловлено следующими факторами:
- изменениями в законодательной и нормативных базах банковской деятельности;
- совершенствованием традиционных и появлением новых банков, их технологий и продуктов;
- совершенствованием методических основ работы в банке;
- использованием компьютеров в банковском деле и развитием программного обеспечения.
Формы повышения квалификации персонала банка: - по профилю выполняемых операций;
- с целью освоения операций, сопряженных с профильными;
- на основе изучения передового опыта работы (применяется для менеджеров среднего и высшего звена).
- Переподготовка как метод развития персонала связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребностей в кадрах банка и рассматривается в качестве альтернативы привлечения сотрудников извне и их высвобождения. Обоснование применения метода:
- учитываются затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых сотрудников;
- уволенный работник оказывается материально и социально незащищенным, поэтому становится нелояльным к бывшему работодателю, что может повлечь разглашение конфиденциальной информации, а следовательно, антирекламу данного банка;
- масса юридических препятствий на пути сокращения кадров;
- применяется в целях безопасности банка.
- В банках также применяется метод оценки развития персонала — аттестация. Проводится ежегодно и позволяет подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (как в целом для банка, так и индивидуально для каждого сотрудника). Последовательность процесса аттестации:
- высшими менеджерами банка принимается решение о проведении аттестации;
- председатель правления проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений по вопросам предстоящей аттестации;
- представители службы персонала подробно обсуждают техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с каждым руководителем в подразделении, в котором проводится аттестация;
- руководители подразделений заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника; количество позиций и баллы согласовываются заранее со службой персонала, в итоге суммируется общий балл и в конце анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации;
- с результатами аттестации обязательно знакомят каждого сотрудника под роспись, аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации;
- анкета передается вышестоящим руководителям для окончательного утверждения;
- служба персонала подводит итоги компании и в письменном виде представляет правлению проект кадровых решений.
Таким образом, наиболее важной задачей кадровой службы банка в условиях цифровизации экономики является его обеспечение кадрами, высококачественно отвечающими нуждам банка, способными эффективно решать цели и задачи, стоящие перед ним. Осуществление этой задачи выражается в увеличении производительности труда, уменьшении издержек и улучшении качества услуг банка.
Работники служб управления персоналом не могут напрямую воздействовать на вышеназванные итоги работы банков. Но они имеют возможность влиять на рабочий элемент производительности труда, затраты и прибыль банка. Служба управления персоналом способна воздействовать на исполнение сотрудниками своих обязанностей, на дисциплину и на действия управляющих. В этом и состоит ее возможность увеличивать эффективность работы в банке. Так, не напрямую, она может воздействовать на увеличение прибыли банка.
Однако в настоящее время остро ощущается кадровая проблема, которая является серьезным препятствием на пути разработки и внедрения различных технологий в коммерческом банке. Оперативность и качество решения различных задач напрямую зависят от квалификации сотрудников банка. Для разработки и сопровождения цифровых/удаленных каналов сегодня требуются программисты (при этом работающие не только в области интернет-технологий), системные администраторы, веб-дизайнеры, эксперты по компьютерной и коммуникационной защите, экономисты, маркетологи, юристы, а также менеджеры-консультанты.
При решении кадровой проблемы посредством повышения квалификации сотрудников необходимо проводить тренинги внутри банка, нацеленные на глубокое изучение актуальных вопросов, связанных с интернет-банкингом или другими технологиями. Это нужно для того, чтобы менеджеры и консультанты в традиционных отделениях банка доступно и детально могли объяснить клиентам преимущества использования удаленного банковского обслуживания не только в теории, но и на практике.
Также банкам необходимо повысить процент полноты реализации дистанционных пользовательских задач. Поэтому следует увеличить число работников, направленных на удаленное обслуживание, для беспрерывной работы онлайн-чата.
Проблему формирования кадров для подразделения интернет-банкинга в случае отсутствия сотрудников должной квалификации предлагается решать путем проведения профессиональной переподготовки. При этом проводить переквалификацию рекрутов-ИТ-специалистов эффективнее, чем переобучать работников банка.