Стратегическое планирование человеческого капитала

Общее описание модели «Стратегическое планирование человеческого капитала»

Человеческий капитал можно определить как совокупность опыта, навыков, умений и знаний, которыми обладают люди, работающие в компании. Эта модель используется для анализа самых важных элементов, которые применяются при планировании человеческого капитала, благодаря чему можно разработать план согласованных действий по управлению человеческим капиталом как в настоящее время, так и в будущем. Эта модель ориентирована на практические действия и на реальные условия и включает следующие составляющие:

  • анализ имеющегося человеческого капитала;
  • анализ возможных демографических изменений, связанных с нынешним составом рабочей силы;
  • разработку сценария, позволяющего прогнозировать изменения в компании, на рынке и на рынке труда.

Составление «дорожной карты» в отношении человеческого капитала помогает компании действовать гибко и предъявлять свои требования к персоналу таким образом, чтобы успешно функционировать в сложных условиях в будущем, т. е. правильно реагировать на возникающие трудности.

Когда следует применять модель стратегического планирования человеческого капитала

Когда компании требуется более серьезный контроль за человеческим капиталом как своим основным источником конкурентного преимущества, она может воспользоваться соответствующей «дорожной картой» с различными элементами, которые нужны при анализе положения дел в этой области. Компании, стремящиеся
оптимизировать распределение человеческого капитала, могут прибегнуть к этой модели, чтобы разработать сценарии деятельности по управлению человеческими ресурсами с учетом неопределенности будущего. Такая «карта» на самом деле  позволяет компании действовать экономно на стабильном рынке труда, а если обратная связь меняется динамично, «карта» помогает организовать использование имеющегося персонала таким образом, чтобы лучше подготовиться к изменениям, которые могут произойти в этом случае.

Как следует пользоваться моделью стратегического планирования человеческого капитала

Модель реализуется в две фазы, каждая из которых включает несколько шагов.

Стратегическое планирование человеческого капитала
Стратегическое планирование человеческого капитала

Фаза 1: анализ (карты)

1. Определите нынешний и будущий профили компании.

Нынешний организационный профиль создается по результатам оценки факторов, влияющих на человеческий капитал, а именно лидерские навыки и умения, бизнес-стратегия, организационная структура, корпоративная культура, рабочие процессы и системы. Будущий организационный профиль можно задать, если дополнительно учесть основные стратегические вопросы бизнеса и варианты развития рынков. В совокупности нынешний и будущий профили компании образуют карту организационного профиля.

2. Определите свойства имеющегося человеческого капитала и степень их развитости.

Определение относительной развитости свойств имеющегося человеческого капитала, чтобы понять, можно ли с его помощью добиться нужных, численно измеряемых результатов, требует установления различий между видами работ и функционального предназначения этих работ. Такая дифференциация работ осуществляется на основе стратегической ценности каждой работы и ее уникальности. Дифференциация, проводимая на основе работ, конечно, отличается от дифференциации, проводимой на основе сотрудников. Итогом выполнения этого шага становится формирование особенностей человеческого капитала.

3. Проанализируйте развитие секторов / рынков труда.

Важным фактором, в значительной степени определяющим развитие человеческого капитала, является рынок труда. Именно на нем компания может привлекать человеческий капитал, а затем удерживать свой персонал. Величину спроса на человеческий капитал определяют по результатам анализа соответствующего рынка или сектора. При помощи этого анализа можно задать важные параметры,  необходимые для последующей разработки сценариев использования  человеческого капитала.

4. Разработайте сценарии использования человеческого капитала.

Исходными данными для разработки этих сценариев являются результаты, полученные на шагах 1–3, т. е. по итогам анализа организационного профиля, рынка  труда и вариантов развития сектора. При учете демографических изменений в составе нынешней рабочей силы можно определить последствия, которые повлечет выбор того или иного сценария.

Фаза 2: действия (путь)

5. Проведите анализ разрывов (gap-анализ).

Проведение анализа разрывов позволяет компании оценить различия между ее текущей позицией на рынке и той, которую она хотела бы там занимать. Для  определения этого разрыва потребуются все данные, собранные на этапе 1, которые относятся к свойствам рабочей силы и помогают уяснить, какими являются нынешние потребности в человеческом капитале и какими они, скорее всего, станут в будущем.

6. Выявите ключевые аспекты.

По результатам анализа разрывов и анализа организационного профиля, сектора и рынка труда можно выявить ключевые для компании аспекты. Эти аспекты могут относиться к трансформации бизнеса, формированию компетенций и организационной культуры.

7. Разработайте план действий по использованию человеческого капитала.

Для реализации ключевых аспектов на практике применяются рычаги динамичного управления рабочей силой, к которым прежде всего относятся:

  • положение дел на рынке труда;
  • процессы;
  • квалификации;
  • организационное устройство.

Эти рычаги в совокупности являются отправным пунктом для формулировки стратегической повестки дня (основных стратегических вопросов), относящейся к ключевым вопросам человеческого капитала, таким как управление им, поиск  нужных работников, развитие лидерских качеств, вознаграждение и управление информацией.

Выводы

По поводу использования описанного здесь подхода к стратегическому планированию человеческого капитала можно сделать два комментария. Во-первых, преимущество этой модели более очевидно, если степень дифференциации работ возрастает. Дифференциация работ в итоге помогает составить план использования человеческого капитала, более точно учитывающий потребности каждой категории решаемых задач. Во-вторых, анализ разрывов и формирование сценариев и их  анализ можно осуществлять с применением коммерческого программного обеспечения (т. е. созданного с целью получения прибыли). Обратите внимание и на то, что большая часть ценных результатов, получаемых при помощи этой модели, связана вовсе не с анализом как таковым, а с тем, что она позволяет воспользоваться творческим и непротиворечивым способом осмысления человеческого капитала и его приведения в соответствие потребностям бизнеса. Первый шаг этой модели делается по результатам применения модели стратегического управления человеческими ресурсами.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.