Восемь фаз изменений

Общее описание модели «Восемь фаз изменений»

Восемь фаз изменений — это системный подход, предложенный Дж. Коттером и позволяющий успешно осуществить преобразования, которые окажутся устойчивыми. Для этого весь процесс преобразований разделен на восемь фаз. Это деление основано на изучении более 100 компаний, которые прошли весь этот путь до конца.

Коттер (1990, 1995) выяснил, что большинство типовых ошибок, совершаемых в ходе преобразований, следующие:

  • слишком беспечный подход к делу;
  • неспособность создать серьезную коалицию;
  • недооценка важности четкого видения;
  • неумение довести видение до заинтересованных лиц;
  • игнорирование возникающих препятствий;
  • неспособность одерживать краткосрочные победы;
  • поспешные заявления о достижении победы;
  • отсутствие привязки проведенных изменений к существующей корпоративной культуре.

Коттер утверждает, что этих ошибок можно избежать, если хорошо разобраться в том, почему компании меняются и какие многочисленные шаги им надо сделать, чтобы добиться нужных преобразований.

Когда следует применять модель «Восемь фаз изменений»

В современном динамично развивающемся мире способность выступить лидером в ходе преобразований стало важным требованием, необходимым, чтобы компания смогла сначала добиться успеха, а затем удержать его. Коттер проводит четкое разделение между лидерством, осуществляемым в ходе изменений, и управлением ими. Он утверждает, что менеджмент состоит из совокупности процессов, позволяющих без сбоев поддерживать в рабочем состоянии сложную систему людей и технологий. Лидерство же предназначено для определения того, каким будет будущее, согласовать действия персонала в рамках общего видения, а также мотивировать людей на реализацию этого видения. Подход в виде восьми фаз изменений может быть использован как инструмент лидерства, системно применяемый при осуществлении общего процесса, позволяющий персоналу добиться долгосрочных преобразований в своей компании и избежать при этом потенциально возможных фатальных ошибок.

Восемь фаз изменений
Восемь фаз изменений

Как следует пользоваться моделью «Восемь фаз изменений»

Коттер подчеркивает важность прохождения через все восемь фаз, которые более подробно описаны ниже. Однако при одновременном выполнении сразу нескольких проектов, связанных с преобразованиями, вполне вероятно, компания может оказаться в определенный момент сразу на нескольких фазах. Вот в чем заключается сущность этих фаз.

  1. Формирование чувства крайней необходимости. Чтобы не допускать беспечного отношения к делу, важно своевременно ликвидировать ложные сигналы безопасности. Руководители и менеджеры должны добиться, чтобы у всех участников сохранялось другое чувство — крайней необходимости, для того чтобы быстрее осуществить все задуманное, так как если этого не произойдет, можно оказаться в кризисном (реальном или потенциальном) состоянии, в результате чего подчиненные убедятся в необходимости изменений в бизнесе.
  2. Формирование коалиций. Чтобы в компании были осуществлены необходимые преобразования, нужна сильная коалиция, которая будет руководить изменениями. Члены этой коалиции должны осознавать, какой является ценность планируемых преобразований, демонстрировать остальным уверенность в необходимости изменений и активно участвовать в их осуществлении. Конечно, этим людям следует доверять, они должны обладать нужными навыками, умениями и связями, а также иметь высокую репутацию и формальные полномочия, чтобы в ходе преобразований быть лидерами.
  3. Четкое формулирование видения. В ходе лидерства при проведении преобразований центральным компонентом выступает видение. Оно является своего рода мостом между нынешним и будущим положениями дел и задает общее направление, нужное для согласования усилий всех участников. Для лучших видений характерны целесообразность, четкость формулировок, простота изложения, стимулирующее воздействие и учет конкретных особенностей.
  4. Доведение видения до всех заинтересованных лиц. Доведение видения до каждого участника необходимо для понимания сущности преобразований и обеспечения его вовлеченности. Если это доведение осуществляется не так, как нужно, если передаваемая при этом информация противоречива, это препятствует успешному решению задачи.
  5. Наделение сотрудников необходимыми полномочиями, чтобы они могли устранять возникающие препятствия. Руководящая коалиция должна устранять любые барьеры, мешающие действиям, предусмотренным в ходе организационных процессов и встроенным в используемые структуры, или те элементы, которые, по мнению сотрудников, мешают им выполнять свои обязанности. При таком подходе все могут активно участвовать в преобразованиях и целенаправленно прикладывать свои усилия.
  6. Обеспечение краткосрочных побед. Для осуществления преобразований могут потребоваться достаточно много времени и значительные усилия. Поэтому людей необходимо умело подбадривать и стимулировать, для чего хорошо подходит быстрое одержание побед. Эти победы должны быть для всех достижимыми и тесно связанными с усилиями, прикладываемыми для осуществления преобразований.
  7. Закрепление успеха для поддержания устойчивого прогресса. Сохранения динамики можно добиться, если консолидировать новые достижения, используя их в качестве промежуточных опорных площадок для движения к более серьезным победам. К тому же они помогают сотрудникам предлагать новые виды деятельности, связанные с видением, которое направляет общие усилия.
  8. Привязка результатов. Добившись реальных преобразований, лидеры затем должны выйти на такой уровень, чтобы изменения стали постоянными, и не допустить возврата к прежнему положению дел. Коттер утверждает, что главным фактором, обеспечивающим устойчивость преобразований, является изменение корпоративной культуры, а для этого нужны целенаправленные действия, выполняемые в течение длительного времени.

Выводы

Коттер не уклоняется от рассмотрения сложных вопросов организационных преобразований и не ограничивается предложением лишь упрощенного варианта. Он признает, что в ходе мер, направленных на проведение изменений, существует множество возможностей для совершения ошибок. Более того, в реальной жизни даже меры по преобразованиям, приводящие к успеху, оказываются в целом довольно беспорядочными и нередко полны сюрпризов. В то же время любой человек, пытающийся осуществить преобразования организационного характера, должен применять модель Коттера именно так, как он ее сформулировал. Это поможет избежать типовых ошибок и справиться с особыми вызовами, которые возникают в ходе конкретных действий, предпринимаемых при осуществлении преобразований.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.