Управление конфликтами в трудовых коллективах

Конфликты в трудовых коллективах

Для того чтобы трудовой коллектив мог выполнять стоящие перед ним задачи и являлся командой единомышленников, он должен формироваться и развиваться в обстановке благоприятного психологического климата, что предполагает сочетание взаимного доверия с высокими требованиями членов группы друг к другу. При этом важно выполнение следующих условий:

  • принятие деловой критики как нормы;
  • свободное выражение мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
  • отсутствие давления руководителей на подчиненных, за которыми признается право принимать значимые для группы решения;
  • информированность сотрудников о задачах коллектива и состоянии дел при их выполнении.

Все это ведет к осознанию каждым работником собственной принадлежности к команде, высокой степени эмоциональной включенности и взаимопомощи в сложных ситуациях, принятию на себя ответственности за состояние дел в коллективе каждым из его членов.

Если же психологический климат в коллективе нездоровый, то возникающие противоречия сложно разрешать вовремя. Подобные ситуации проще предотвратить. Для этого прежде всего нужно тщательно подбирать персонал. Сочетание в группе людей разного возраста, а также разного уровня профессионального опыта помогает лучше организовать взаимодействие между ними.

Социологи и психологи рекомендуют создавать производственные коллективы со смешанной возрастной структурой:

  • около 40% работников в возрасте до 30 лет;
  • 40% – от 30 до 40 лет;
  • 20% – 40–45 лет и старше.

При этом нежелательно назначать начальника, который намного моложе своих подчиненных. Необходимо учитывать и социально-психологическую обстановку, которая является следствием оптимального сочетания типов людей и основывается на общности интересов потребностей и ценностей. В противном случае конфликт неизбежен.

Конфликт в организации – это состояние социально- психологических, экономических или иных отношений субъектов, характеризующихся крайней степенью обострения противоречий сторон.

В любой деятельности постоянно присутствуют объект и субъект конфликта. Объектом конфликта становится то, что вызывает противодействие участников, является основой их спора. В качестве субъекта могут выступать отдельные личности, социальные группы, т.е. те, кто вступает в конфликт, оспаривает мнения, интересы, цели друг друга и т.п. Отличительные признаки конфликта заключаются в том, что он возникает и протекает в сфере непосредственного общения людей как результат обострения противоречий между ними. Конфликт можно определить как осознанное столкновение, противоборство минимум двух людей, группы, их взаимно противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, отношений, установок и ценностей, существенно значимых для личностей или групп.

Игнорировать конфликты в организации опасно. Наиболее целесообразно вовремя решать обозначившиеся в них проблемы в интересах развития бизнеса. Для этого необходимо научиться управлять конфликтами. Всякий конфликт обладает определенной структурой, элементами которой являются конфликтная ситуация и инцидент.

Формула возникновения конфликта:

Структура конфликта
Структура конфликта

Конфликтная ситуация – это противоречие, представляющее собой скрытое противоборство двух и более участников, каждый из которых имеет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы. Наличие конфликтной ситуации является необходимым условием возникновения собственно конфликта. Конфликтная ситуация включает в себя в качестве элементов предмет разногласий и участников противоборства. Конфликтное взаимодействие возможно только, если существуют его участники и предмет разногласий, которые составляют конфликтную ситуацию и могут существовать задолго до инцидента.

Инцидент – это открытое столкновение противоборствующих сторон. Он представляет собой повод для проявления противоречий, обусловивших конфликт. В нем обозначаются участники конфликтного взаимодействия, предмет спора, начинается открытая борьба. Инцидент – внешняя сторона конфликта. Он не может возникнуть спонтанно из ничего.

В конфликте поведение сторон всегда целенаправленно. Участники обладают противоположно направленными мотивами и целями, которые возникают, когда встречаются препятствия на пути удовлетворения их потребностей. Именно эти мотивы и цели управляют конфликтными взаимодействиями, придают определенную направленность развитию конфликтной ситуации и служат ключом к пониманию и прогнозу поведения оппонентов.

Участники конфликта занимают определенную позицию. Это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или переговорного процесса. Позиция может быть оценена с точки зрения готовности к достижению согласия с оппонентом и с точки зрения силы. Сила позиции участника определяется тем, чьи интересы он представляет. Наименьшей силой обладает позиция оппонента, представляющего свои собственные интересы. Если же цели участника совпадают с интересами группы, коллектива или предприятия, то сила позиции увеличивается. Соотношение силы позиций противников непосредственно влияет на их поведение в конфликтной ситуации.

Конфликтное поведение участников существенно зависит от того, как они видят сложившуюся ситуацию, т.е. их образа конфликтной ситуации. В этом образе отражаются собственные цели и позиция, цели и позиция оппонента, предмет конфликта и условия его протекания. Соответствие образа конфликтной ситуации реальному положению дел определяет формирование поведения, способствующего поиску выхода из проблемной ситуации. Если же в образе конфликтной ситуации собственные цели и позиция, а также позиция и цели противника, предмет конфликта отражаются неадекватно, то поведение участника будет лишь усугублять ситуацию, нагнетая отрицательные эмоции и напряжение в отношениях.

Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт, и он является еще одним важным элементом конфликтной ситуации.

Самыми распространенными причинами, вызывающими конфликты, являются ошибки в процессе принятия управленческих решений; низкий уровень корпоративной культуры; плохой организационный климат и др.

Причины, вызывающие конфликты
Причины, вызывающие конфликты

Конфликтная ситуация не обязательно приводит к инциденту, что позволяет целенаправленно влиять на протекание конфликта, предотвращать открытое противоборство оппонентов. В то же время конфликтное взаимодействие сторон во время инцидента ведет к изменению конфликтной ситуации. Эти изменения могут происходить в следуют их направлениях:

  • устранение конфликтной ситуации посредством разрешения противоречий, лежащих в ее основе;
  • усугубление конфликтной ситуации и порождение новых инцидентов;
  • разделение первоначальной конфликтной ситуации на более мелкие, существующие самостоятельно;
  • расширение конфликтной ситуации из-за вовлечения в нее новых участников.

Важной характеристикой конфликта является его динамика. Выделяют следующие этапы конфликта:

  1. возникновение и развитие конфликтной ситуации;
  2. осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной ситуации хотя бы одним из ее участников;
  3. начало открытого противоборства сторон;
  4. развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников;
  5. разрешение конфликта (прекращение конфликтного взаимодействия сторон).

Конфликт далеко не всегда бывает нежелательным явлением. Современная точка зрения состоит в том, что нужно различать деструктивные и конструктивные конфликты.

Конфликт, возникающий на предприятии как закономерный этап в развитии, позволяющий разрешить противоречия и выйти на более высокий уровень функционирования, называется конструктивным. Он способствует повышению стабильности и сплоченности персонала, обеспечивает руководителя информацией о реальных потребностях и интересах подчиненных. В результате разрешения подобного конфликта устраняются недостатки в организации труда и управления, открываются пути для внедрения новых идей и методов работы, повышается активность персонала. Конструктивный конфликт играет положительную роль в жизни организации. В максимальной степени она проявляется, если удается сосредоточить внимание противоборствующих сторон на решении проблемы, породившей столкновение, достижении согласия и урегулировании взаимоотношений.

Каждый конфликт сопровождается повышенной эмоциональной напряженностью, возникновением мотивов, направленных на противодействие с оппонентом. В случаях, когда участникам трудно сконцентрироваться на предмете разногласий или противостояние затягивается, отрицательные эмоции и конфликтные мотивы могут занять доминирующее положение в споре. Следствием такого развития событий становится снижение эффективности деятельности, разделение коллектива на противоборствующие группировки, уменьшение их взаимодействия, придание первостепенного значения победе в конфликте над соперником, нагнетание атмосферы враждебности, дестабилизация коллектива. Такой конфликт наносит вред организации и характеризуется как деструктивный. В основе деструктивных конфликтов могут лежать причины субъективного характера. К их числу относятся ошибки руководства, такие как нарушение служебной этики, несправедливая оценка подчиненных, нетерпимость к критике в свой адрес, утаивание информации, злоупотребление властью и др. Некоторые индивидуальные особенности характера сотрудников, такие как стремление обвинить в своих промахах других людей, неспособность правильно реагировать на критические замечания, недобросовестное отношение к служебным обязанностям, негативные черты характера, тоже могут явиться причиной деструктивного конфликта.

Предупреждение и разрешение конфликтов

Какой бы конфликт ни возникал в организации, он не должен оставаться без внимания – его протеканием необходимо управлять. Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие на их динамику. Целью управленческого воздействия должно быть их предотвращение, разрешение или ослабление. Управление включает в себя анализ ситуации, диагностику ситуации, прогнозирование и контроль развития ситуации, оценку функциональной направленности, предупреждение и разрешение конфликта.

Рассмотрим пример. Два отдела издательского холдинга в течение года работали над крупным проектом. Структура фирмы такова, что каждое подразделение – это относительно самостоятельная единица: начальники планируют деятельность своего отдела, составляют бюджет, начисляют зарплату сотрудникам и т.д. В работе над проектом происходили изменения, и на момент получения прибыли сложно было определить размер вклада каждого отдела в общий результат. Между двумя начальниками произошел конфликт из-за распределения дохода. Если бы генеральный директор решил вопрос авторитарно, скорее всего, остались бы недовольные. В данном случае стороны обратились за помощью к редактору одного из журналов в составе компании, человеку уважаемому, известному своими взвешенными решениями. Он смог уговорить каждую из конфликтующих сторон посмотреть на ситуацию объективно и пойти на некоторые уступки. Конфликт был исчерпан.

Руководству организации для выхода из произошедшего конфликта следует провести максимально объективный анализ причин и хода его развития. Эта задача непростая, потому что абсолютно объективно описание конфликта составить сложно, оно всегда субъективно. Поэтому сторонам практически невозможно разрешить противоречия без помощи посредника.

Руководитель, менеджер по персоналу, юрист предприятия или обладающий безусловным авторитетом сотрудник должны самостоятельно взять на себя посредническую роль.

Выбор посредника и определение его полномочий – сложная задача. Руководителю нецелесообразно втягиваться во внутриколлективные конфликты, поддерживая кого-либо из оппонентов. Однако он не может занимать и позицию стороннего наблюдателя, так как это сделало бы организационный процесс неуправляемым. Роль посредника в данном случае весьма выигрышна для него, но не стоит ее брать на себя, основываясь только на собственном жизненном опыте и интуиции. Занимаемое руководителем положение придает посреднической миссии особую ответственность, поэтому желательно, чтобы он использовал заранее разработанную схему анализа конфликта, гибко приспосабливая ее к различным обстоятельствам. Специалистами по конфликтологии разработано много соответствующих ситуациям технологий. Рассмотрим одну из таких схем.

Анализ конфликта

Выяснение причин конфликтаАнализ конфликта
Руководителю (менеджеру по персоналу) необходимо:

  • определить, какие интересы затронуты в конфликте;
  • установить, что является истинной причиной конфликта, а что – лишь поводом для его возникновения именно сейчас;
  • проанализировать предшествующие отношения участников конфликта;
  • выявить объективные истинные противоречия и отделить от них сопутствующие эмоциональные факторы
Руководитель (менеджер по персоналу) выясняет:

  • вызван ли конфликт практическими действиями, связанными с работой, или направлен на разбор личных взаимоотношений;
  • имеет ли место перенос деловых разногласий на сферу личных отношений (или наоборот);
  • какова степень объективности возникшего конфликта;
  • кто является активной, а кто – пассивной стороной;
  • каковы цели инициатора конфликта и его участников

Чтобы эффективно пользоваться этой схемой, нужно обязательно учитывать субъективные факторы: индивидуальные особенности участников конфликта, социальный статус, вертикально-горизонтальные связи в организации и т.д.

В процессе урегулирования конфликта можно столкнуться с ситуацией, когда обе стороны не заинтересованы в его разрешении (например, если они приблизительно равнозначны по статусу или сам конфликт еще недостаточно созрел), но пытаются сохранить видимость хороших отношений. В случаях субъективных противоречий это неплохая стратегия, которая дает возможность успокоиться, переосмыслить ситуацию, дождаться появления новых фактов и т.д. Если конфликт объективен, т.е. вызван преимущественно производственными причинами, стратегия его избегания ведет к проигрышу для всех, так как время затягивается, а вызвавшие конфликт причины не устраняются.

Каждый конфликт индивидуален, во многом отличен от других и имеет свой способ разрешения.

Наиболее эффективным методом разрешения конфликтов являются переговоры, которые представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности человека. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов, и на каждом из них есть возможности для проведения переговоров.

Возможности переговоров в процессе развития конфликта

Этапы развития конфликтаВозможности переговоров
Напряженность, несогласиеПереговоры проводить рано, еще не все составляющие конфликта определились
Соперничество, враждебностьПереговоры рациональны
АгрессивностьПереговоры с участием третьей стороны

На некоторых этапах переговоры могут быть не приняты, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, интересы которых затрагиваются в конфликте:

  • первичные группы. Затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров;
  • вторичные группы. Затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени;
  • третьи силы. Они также могут существовать и быть заинтересованными в конфликте, но их действия еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

  • подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
  • предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
  • поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
  • завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Стадии переговоров при разрешении конфликтов

Первая стадия – подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп будет представлять.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

  • в чем состоит основная цель проведения переговоров (см. таблицу ниже);
  • какие есть в распоряжении альтернативы (реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и доступными);
  • если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;
  • в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Возможные цели и результаты участия в переговорах

Формулировка целейВозможные результаты
Отражают в максимальной степени наши интересыНаиболее желательные для нас результаты
Учитывают наши интересыДопустимые результаты
Практически не учитывают наши интересыНеприемлемые результаты
Ущемляют наши интересыСовершенно неприемлемые

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказаться и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третья стадия переговоров – поиск взаимоприемлемого решения, психологическая борьба. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захват инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Четвертая стадия переговоров – завершение или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Посредник, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

  1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически данные вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
  2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
  3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время их начала.
  4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
  5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
  6. Принять согласованное решение. После рассмотрения и взаимного обсуждения ряда возможных вариантов и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде (резолюция, договор о сотрудничестве и т.д.). В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
  7. Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт не исчезли, а только усилились невыполнимыми обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.