Наем персонала

Процедура подбора и отбора персонала

Функция подбора и отбора персонала выделяется всеми руководителями организаций как основная. Процедура подбора и отбора персонала состоит из нескольких стадий.

Процедура подбора и отбора персонала
Стадии процедуры подбора и отбора персонала

Рассмотрим каждую из стадий процедуры подбора и отбора персонала.

1. Потребности организации в персонале

Потребности от руководителей линейных подразделений в персонале поступают в кадровую службу путем подачи заявки. Полученные от линейных руководителей заявки могут содержать особые требования к кандидатам, которые не содержатся в должностной инструкции.

2. Определение требований к вакантным должностям

Определение требований к вакантной должности является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенная форма – подготовка должностной инструкции. В организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Основное содержание должностной инструкции – квалификационные требования, функции, права и обязанности работника. Правильно определить суть работы и разработать квалификационные требования к сотрудникам – это значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Все функции управления персоналом так или иначе связаны с использованием квалификационных требований к сотрудникам. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как отбор, аттестация, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации. Квалификационные требования формируют рабочее поведение персонала.

Процесс разработки квалификационных требований предполагает конкретизацию того, что составляет суть деятельности сотрудника на определенной должности. Для этого необходимо провести анализ работы с использованием различных методов – наблюдение, фотография рабочего дня, хронометраж рабочего дня, интервью, опросы. Результатом анализа работы будет описание работы с ее специфическими особенностями. Квалификационные требования следует пересматривать по мере необходимости.

3. Выбор источников набора персонала

Для привлечения кандидатов компания может использовать ряд источников набора персонала, которые подразделяются на внутренние и внешние.

Поиск внутри организации дает возможность подобрать персонал на вакантные должности с наименьшими затратами.

Внешними источниками подбора персонала являются:

  • подбор с помощью сотрудников организации;
  • самопроявившиеся кандидаты;
  • объявления в СМИ;
  • выезд в учебные заведения;
  • государственные службы занятости;
  • частные агентства по подбору персонала;
  • участие в ярмарках вакансий;
  • Интернет.

Анализ представленных внешних источников подбора персонала позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального источника, поэтому управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

4. Подбор кандидатов

Подбор кандидатов на вакантные должности происходит путем приема документов от всех кандидатов. На этапе подбора персонала при необходимости может осуществляться профессиональная ориентация.

5. Профессиональная ориентация

Профессиональная ориентация – это формирование у человека интереса к определенному виду трудовой деятельности, выбор наиболее целесообразной для данного человека профессии с учетом его психофизиологических характеристик, интересов, способностей, а также потребностей народного хозяйства в работниках соответствующих профессий. Профессиональная ориентация осуществляется путем ознакомления людей, особенно учащейся молодежи, со сферами деятельности, профессиями, организацией, условиями и профилем их работы.

В современных условиях профориентация решает следующие задачи:

  • оказание помощи трудоспособному гражданину в выборе видов и форм профессиональной подготовки, в преодолении трудностей в профессиональном обучении;
  • профессиональное информирование, т.е. оказание помощи трудоспособному гражданину в выборе профессии, соответствующей его интересам и способностям;
  • психологическая поддержка, т.е. оказание помощи в решении личных и социальных проблем;
  • переориентация, т.е. оказание помощи трудоспособному человеку в выборе программы профессиональной переподготовки с учетом его профессионального опыта, стажа работы, состояния здоровья, профессиональных интересов и способностей.

6. Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями

Отбор кандидатов в соответствии с квалификационными требованиями предполагает следующие этапы:

  1. первичные знакомства с претендентами (прием документов, краткая беседа);
  2. анализ представленных документов;
  3. сбор информации о кандидатах (характеристика с предыдущего места работы по телефону, письменные рекомендации и т.п.);
  4. сопоставление фактических качеств претендентов с квалификационными требованиями к вакантной должности;
  5. проведение собеседования (интервью) с лучшими кандидатами;
  6. сравнение кандидатов на одни должности и выбор (совместно с линейным руководителем) наиболее подходящих.
  7. Согласно Трудового кодекса работник при приеме на работу предъявляет следующие документы:
  • паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
  • трудовую книжку;
  • страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Кроме того, военнообязанные лица и лица, подлежащие призыву на военную службу, обязаны предъявить документы воинского учета.

Если работа требует от работника определенных специальных знаний, специальной подготовки, то предъявляются также документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

В случаях если человек поступает на работу впервые, то трудовая книжка и свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Подача заявления о приеме на работу не предусмотрена Трудовым кодексом, хотя на практике во многих организациях этот порядок существует. Заявление само по себе не влечет никаких правовых последствий, поэтому в данном вопросе следует исходить из сложившейся в организации практики.

Для ряда случаев с учетом специфики работы может быть предусмотрена обязанность предъявления иных документов (например, медицинского заключения о состоянии здоровья или справки из налоговых органов о доходах).

Процедуру подбора и отбора персонала в организации целесообразно иметь в виде Положения о наборе персонала.

7. Тестирование кандидатов на вакантные должности

Тестирование кандидатов на вакантные должности помогает определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач. Не все организации проводят тестирование кандидатов на вакантные должности, так как надежность тестов составляет менее 50%. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения.

Тестирование имеет несколько типов.

Типы тестирований
ТипыСодержание
КогнитивныйОпределяет способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач
ПрофессиональныйПомогает оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки
Личностный (психологический)Позволяет спрогнозировать, как кандидат будет себя вести при решении рабочих задач
СпециализированныйОценивает конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии
Проверка физической формыЕсли должность подразумевает особые требования к здоровью, а также проверка на алкогольную и наркотическую зависимость

Результаты тестирования кандидатов также принимаются во внимание при принятии окончательного решения о приеме на работу.

8. Медосмотр

Прохождение медицинского осмотра для приема в некоторые организации (общепит, торговля) требуется в обязательном порядке.

9. Прием на работу

Прием на работу – завершающий этап процедуры подбора и отбора персонала. На этом этапе проводится заключительное собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

Собеседование

Собеседование с потенциальными кандидатами на вакантные должности состоит из двух этапов: первый – ознакомительный, второй – переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру отбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают неквалифицированный персонал, либо готовы серьезно рисковать.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80–90% кандидатов, а для оставшихся проводится дальнейшая процедура.

На первом этапе собеседования следует задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями к нынешней позиции. Вопросы, задаваемые на таком интервью, начинаются с вводной фразы, ставящей кандидата перед необходимостью приводить конкретные примеры:

  • опишите ситуацию, когда вам поручили…
  • как вы справились с…
  • опишите вашу роль в…
  • расскажите о том случае, когда…

На заключительном этапе собеседования повторное интервью позволит сделать окончательный выбор. На этом этапе следует:

  • задать более развернутые вопросы поведенческого типа;
  • постараться выяснить как можно больше дополнительной информации;
  • обсудить с кандидатом (кандидатами) его мотивы, график работы и компенсационный пакет;
  • закончив интервью, следует сказать о дате принятия окончательного решения.

Рассмотрим перечень вопросов, которые могут быть заданы кандидатам.

  1. Есть ли у вас четкое представление о том, кем бы вы хотели работать в ближайшие годы?
  2. Имеете ли вы два-три альтернативных варианта выбора направления деятельности или вам нужна строго определенная работа?
  3. Представляете ли вы, где нужны такие работники, как вы, и сколько им обычно платят?
  4. Можете ли назвать свои сильные и относительно слабые стороны как профессионала?
  5. Можете ли четко выделить свои сильные и относительно слабые личностные качества, важные для выстраивания отношений в коллективе и для делового общения?
  6. Есть ли у вас долгосрочный план карьеры и представляете ли вы, кем бы вы хотели быть через пять или десять лет?
  7. Вы уверены, что ваше профессиональное резюме составлено правильно?
  8. Почему вы выбрали именно эту специальность?
  9. Вы можете работать над несколькими заданиями сразу?
  10. Какие курсы при обучении в вузе вам привились больше всего? Почему?
  11. Полученные вами оценки соответствуют вашим знаниям?
  12. Вам больше нравится работать под наблюдением или самостоятельно?
  13. Какой тип руководителей вам по душе?
  14. Как вы относитесь к командировкам?
  15. Вы бы хотели работать по гибкому графику?
  16. Вы когда-нибудь выступали перед группой людей? Сколько людей было?
  17. Что вы знаете о нашей организации?
  18. Уверены ли в собственном умении вести переговоры?
  19. Умеете ли правильно решать вопросы своего оформления на новую работу?
  20. Знаете ли основные правила, которыми нужно руководствоваться при освоении новой работы и закреплении на новом месте?
  21. На какую зарплату вы рассчитываете?
  22. Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха. Почему?
  23. Что мотивирует вашу трудовую деятельность?
  24. Что вам больше всего нравилось на последнем месте работы?
  25. А что больше всего не нравилось?
  26. Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?

После окончания собеседования специалисту по управлению персоналом следует спросить у кандидата, а есть ли у него вопросы. В этом случае хорошо обдуманные вопросы кандидата окажут положительное влияние на решение о приеме его на работу.

Кандидат на вакантную должность у специалиста по управлению персоналом должен выяснить следующие вопросы.

  1. Конкретные вопросы по поводу должности, которых не касались на собеседовании. Это поможет сориентироваться кандидату в сопоставлении своих интересов и профессиональных качеств с тем, что требуется по вакантной должности.
  2. О качествах и навыках, которые ищут в потенциальных работниках, чтобы разъяснить специалисту по управлению персоналом, что ваши навыки и способности относятся непосредственно к этим характеристикам.
  3. О возможностях продвижения по карьерной лестнице и о процедурах оценки деятельности работников в организации.
  4. О месторасположении рабочего места и возможностях командировок.

Есть ряд тем, которых не стоит касаться кандидату: личная жизнь специалиста по управлению персоналом; вопросы, которые обсуждались во время собеседования, если только они не требуют разъяснения; информация о компании, которую можно найти в Интернете.

Во время собеседования специалист по управлению персоналом оценивает кандидатов но следующим параметрам:

  • насколько внимателен и отзывчив кандидат;
  • способен ли делать правильные выводы и заключения в процессе собеседования;
  • показывает ли хорошую интеллектуальную глубину в процессе общения или же он глуповат;
  • насколько может разрешать проблемные ситуации;
  • насколько подвержен стрессу и давлению.

Часто на собеседовании кандидатам задают абстрактные вопросы, не относящиеся к вопросу найма. Их можно разделить на четыре типа:

  1. Оценивающие общий кругозор кандидата, умение говорить на общие темы (что особенно важно для людей коммуникативных профессий). Например: «Каковы ваши представления о счастье?» или «Роль МАГАТЭ в глобальной безопасности». С помощью таких вопросов довольно легко оценить степень «включаемости» кандидата в диалог, его умение слушать и, конечно, общую эрудицию.
  2. «Околопрофессиональные». К ним относятся вопросы: «Какие периодические издания вы читаете?», «Что бы из своей профессиональной деятельности вы поручили бы выполнить своему другу?» и т.д. Ответы подскажут работодателю – специалисту по управлению персоналом, каково «истинное» отношение к профессии у соискателя, степень его вовлеченности в общий рабочий контекст. Если финансовый директор регулярно просматривает журнал «Финансы» или подписан на рассылки ведущих финансово-экономических сайтов, можно с большой долей уверенности сказать, что перед нами финансист с хорошей профессиональной подготовкой, скорее всего, это не просто исполнитель, а человек инициативный и находящийся в контексте ситуации.
  3. Личностно-ориентированные. Это вопросы из серии «Ваша главная семейная традиция?», «Каковы ваши предпочтения в выборе места отдыха?». Оценка ответов позволит сделать выводы о личностных особенностях кандидата (склонность к одиночеству, агрессивность, особенности общения, в том числе среди коллег, и т.д.).
  4. Оценка притязаний. Вопросы этой серии нацелены на ви́дение профессионального будущего кандидата, в том числе в компании-работодателе. Это такие вопросы, как: «Каким вы видите себя через 10 лет?»; «Ваша самая большая карьерная цель?». По ответам соискателя можно судить об уровне профессиональной самооценки человека, его стремлений и амбиций. Например, менеджер по продажам утверждает, что через один год он видит себя начальником отдела продаж, а руководство компании-работодателя не заинтересовано в руководящих сотрудниках в данный момент, таким образом, этот ответ не сыграет на руку кандидату.

Рекомендации по ответам кандидата на абстрактные вопросы специалиста по управлению персоналом.

  1. Отвечать надо максимально честно, не пытаясь выглядеть как можно лучше, принося в жертву собственные принципы и убеждения.
  2. Хорошо бы до момента собеседования детально изучить вакансию, во время собеседования внимательно слушать, чтобы вовремя скорректировать свои ответы, так как, например, отсутствие в компании планов на введение руководящей позиции может идти вразрез с вашими ориентирами.
  3. Будьте активны. Задавайте вопросы сами, общайтесь с собеседником (прибегайте к развернутым ответам, эмоционально подкрепленным), не вынуждайте моделировать ситуацию допроса.

При этом следует помнить, что выбор делает не только работодатель, но и сам кандидат на вакантную должность.

Рекомендуется после проведения собеседования специалисту по управлению персоналом написать подробный отчет, оценив каждого кандидата в соответствии с требованиями.

Для принятия окончательного выбора следует ответить на следующие вопросы.

  1. Справится ли кандидат с работой?
  2. Хочет ли он работать?
  3. Насколько гибок он будет в коллективе?

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.