Отличительные способности по Каю

Общее описание модели «Отличительные способности по Каю»

Модель отличительных способностей, предложенная Джоном Каем, является стратегической и помогает понять природу (устойчивого) конкурентного преимущества в бизнесе. На эффективно действующем рынке цена всегда отражает фактическую ценность товара или услуги. Но тогда возникает вопрос: почему же в этих условиях некоторым компаниям удается продавать свои продукты по более высокой цене, чем другим участникам, предлагающим, казалось бы, похожие товары и услуги? Как таким компаниям удается добиваться более высокой добавленной стоимости? Почему некоторые компании умеют действовать более эффективно, чем другие, или даже становиться более предпочтительными поставщиками?

Существует так называемая ресурсная теория, которая исходит из того, что компания представляет собой совокупность активов или способностей. В современной экономике большая часть этих активов и способностей является нематериальной. Успех корпорации в первую очередь обусловлен наличием у нее тех способностей, которых нет у других. Компании с отличительными способностями обладают атрибутами, которые другие компании не могут продублировать, и благодаря этому такие компании могут получать экономическую прибыль выше средней. Отличительные способности позволяют такой компании создавать конкурентное преимущество.

При стыковке конкурентного преимущества компании с обычно применяемыми показателями ее функционирования центральным звеном обычно выступает концепция экономической рентабельности. При разработке бизнес-стратегии необходимо выявить способности, имеющиеся у компании, для чего надо объединить дополняющие друг друга активы и способности и сделать это так, чтобы экономическая рентабельность, обеспечиваемая выделенными способностями, была максимальной и защищенной.

Отличительные способности по Каю
Отличительные способности по Каю

Когда следует применять модель отличительных способностей

Моделью отличительных способностей можно воспользоваться в ходе формулировки (корректировки) стратегии компании, чтобы лучше разобраться в источниках конкурентного преимущества и найти способы их сохранения.

Традиционно в ресурсной теории ставка делается на получение конкурентного преимущества за счет наличия стратегических активов и их использования. Кай дополнил эту теорию. Он выделил три взаимосвязанные способности, выступающие в качестве источника конкурентного преимущества, и объяснил, почему  yеразрывность и стабильность этих взаимозависимостей так важны для адекватной и согласованной реакции на изменения.

Как следует пользоваться моделью отличительных способностей

Единой и четко определенной методологии по использованию этой модели не существует. Чтобы объяснить ее ключевые положения, Кай приводит много примеров и пользуется теорией игр. Поэтому основные шаги, помогающие дать более узкое толкование конкурентного преимущества, получаемого благодаря отличительным способностям, — изучение примеров и тренинг по теории игр.

Кай выделяет три взаимосвязанные отличительные способности, позволяющие компании добиваться конкурентного преимущества: архитектуру, репутацию и инновации. Он утверждает, что добавленную ценность, которая может стать источником конкурентного преимущества, обеспечивают успешное создание и управление контрактами и отношениями, сложившимися как в самой компании, так и в ее внешней среде.

1. Архитектура

Архитектура — сеть взаимосвязанных контрактов, действующих внутри компании и за ее пределами и заключенных с ее сотрудниками (внутренние контракты), поставщиками и потребителями (внешние). Архитектура может добавлять ценность к знаниям, имеющимся у компании, и процедурам, применяемым в ней, помогать более гибко реагировать на изменения, а также способствовать более легкому и открытому обмену информацией. Свойства этого рода ведут:

  • к созданию организационного знания и его скоординированному использованию;
  • внедрению этики сотрудничества;
  • установлению в компании типовых правил и процедур.

Под организационным знанием Кай понимает не просто сумму опыта всех людей, работающих в данной компании, и поэтому не имеющегося у других компаний, но и знания, относящиеся к конкретным продуктам, услугам и процессам.

Важно понимать и то, что связанные друг с другом структуры также являются продуктом, обладающим как социальной, так и коммерческой ценностью. Эти ценности создаются в ходе всей деятельности компании, и поэтому они не могут быстро появиться или динамично измениться. Отличительные способности, относящиеся к архитектуре, обусловлены содержанием контрактов, которые определяют сущность отношений участников, и поэтому здесь имеет место общий интерес к координации усилий, что в итоге положительно сказывается на результатах компании в целом.

Установление в компании типовых правил и процедур повышает эффективность работы и способствует более полной координации действий. Однако при таком подходе возникает одна скрытая опасность: знания, которые можно получить за пределами компании, могут игнорироваться. При таком скептическом отношении к «чужому» даже используют выражение — «изобретено не здесь».

2. Репутация

Репутация является мощным способом передачи информации потребителям, который часто применяется в ходе их общения друг с другом. Когда покупатели ищут нужные им товары и услуги и затем знакомятся с ними, продавец хочет, чтобы покупатели заметили и оценили высокое качество предлагаемой продукции, так как это помогает выстроить последовательность действий, способствующих формированию отношений между покупателем и продавцом. Как начинается процесс формирования отношений? Кай утверждает, что покупатель и продавец в ходе общения оказываются перед классической «дилеммой заключенного», хорошо известной в теории игр (фундаментальная проблема в теории игр, согласно которой игроки не всегда будут сотрудничать друг с другом, даже если это в их интересах).

Если товар имеет высокое качество, обе стороны сделки будут считать, что установление на продукт высокой цены в этом случае оправданно, т. е. воспринимают такую цену как справедливую. Установление на продукт существенно более высокой цены, чем он заслуживает (например, высокой цены на товар низкого качества), вызывает у покупателя негативную реакцию, но обеспечивает фантастически высокую прибыль для продавца. Продажа по цене ниже справедливой «съедает» потенциально возможную маржу прибыли продавца (на эффективном рынке), хотя покупатель, конечно, воспринимает такую сделку как очень выгодную. Продажа товаров низкого качества по низкой цене обычно вызывает и у продавца, и у покупателя чувство зря потраченного времени. Если каждая из сторон участвует в этой сделке только раз, лучшей для нее стратегией будет выбор варианта, обеспечивающего самую большую, хотя и разовую, прибыль (в случае продавца) и минимальные затраты (в случае покупателя), но при долгосрочных отношениях более выгодными будут сделки по справедливой цене.

Если продавец имеет хорошую репутацию, то ему легче убедить покупателя, что у его продукта высокое качество. Особенно это проявляется в тех случаях, когда покупатель плохо разбирается в товаре или услуге и поэтому не может сам принять решение о покупке. Хорошая репутация заслуживается в течение долгого времени благодаря:

  • личному взаимодействию потребителя с данной компанией;
  • устойчивым показателям качества (например, цена, кампании по продвижению);
  • демонстрации продуктов и раздаче бесплатных пробных образцов;
  • штрафным санкциям, которые накладывает на себя продавец, если проданный им продукт оказался с браком, например гарантийное обслуживание;
  • рекомендациям, распространяющимся через механизм «сарафанного радио»,  что способствует повышению рейтинга компании, усилению позиции ее  бренда и т. д.;
  • тесным контактам с известными людьми;
  • готовности компании поставить на кон свою уже сформировавшуюся репутацию.

Для поддержания хорошей репутации ресурсов требуется не так много, но, конечно, при условии сохранения высокого качества продукции.

3. Инновации

Инновации редко успешно трансформируются в конкурентное преимущество. Этому мешают три основных причины:

  • высокие издержки и неопределенность инновационного процесса;
  • сбои при управлении инновацией;
  • отсутствие справедливого распределения вознаграждения.

Процесс инноваций является дорогостоящим и рискованным, так как компания, занимающаяся им, сталкивается с «дилеммой заключенного»: ей неясно, сохранится ли спрос на предлагаемый ею продукт и не повысится ли конкуренция на ее рынке. Разновидностями «дилеммы заключенного» являются игра «Кто первым струсит»
и игра в стандарты.

«Кто первым струсит». Название этой игры заимствовано у другой игры, в которой два водителя на высокой скорости мчатся навстречу друг другу по одной полосе: если никто не свернет, обоих игроков ждет смерть при лобовом столкновении машин. Тот, у кого в ходе этой игры сдавали нервы, и он сворачивал, получал прозвище «цыпленок» (в оригинале игра «Кто первым струсит» называется chicken game, а chicken переводится с английского как «цыпленок»). Суть игры заключается в следующем: кому-то надо уступить, так как возможностей для выигрыша сразу для обоих нет.

Если предположить, что инновация будет успешной, то компания, решившая ею заняться, окажется в выигрыше только в том случае, если другая компания, ее конкурент, выберет вариант «воздержаться» в реализации этой же инновации. Если инновация окажется неудачной, компания, решившая ее реализовать, окажется в проигрыше. Вариант игры «Кто первым струсит» очень часто встречается в фармацевтической отрасли.

Игра в стандарты. Она встречается на рынке, где товарам и услугам требуются дополняющие их продукты (например, компьютерное «железо» и программное обеспечение). Здесь не важно, какой продукт принимается в качестве стандарта. При отсутствии стандарта в проигрыше оказываются все участники, и наоборот, при его наличии в конечном счете выигрывает каждый. Одной из возможных стратегий в обеих играх является взятие на себя обязательств, проявляющееся в том, что компания во всеуслышание заявляет, что она не уйдет в сторону. Однако, чтобы такая стратегия работала, компания уже должна иметь соответствующую репутацию. Можно воспользоваться и другой стратегией — оказаться первыми на рынке.

Выводы

Использование модели Кая для выявления отличительных способностей позволяет руководителям и менеджерам лучше понять причины успехов и неудач компании на протяжении всего времени ее существования. С ее помощью также легче  разобраться в текущих ценностях и сравнить их с теми, которые компания хотела бы получить, чтобы повысить свою конкурентоспособность.

Основная проблема, возникающая при применении этой модели, — ее абстрактность: она абстрактна настолько, насколько абстрактны отличительные способности, которые она пытается описать. Но вот что по этому поводу сказал сам Кай: «Если вы можете их сформулировать в письменном виде, значит, их можно и скопировать».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.