План маркетинга

План маркетинга — организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями, ресурсами (включая кадровые), возможностями организации. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов фирмы.

Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные.  Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в т.ч. и поквартальную разбивку.

План маркетинга нужен фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность.

В конечном счете план маркетинга дает четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.

Разработка плана маркетинга позволяет:

  • систематизировать и донести до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
  • четко установить цели и проконтролировать их достижение;
  • создать документ, организующий работу всего предприятия;
  • избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
  • четко распределять время и другие ресурсы;
  • мобилизовать сотрудников компании.

Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления непредвиденных угроз или перспектив (SWOT-анализ).

Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в т.ч. при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений.

В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга — это важнейший компонент бизнес-плана и одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познакомиться с ее планом маркетинга, вам в лучшем случае покажут только его титульный лист и преамбулу, да и то относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах даны отправные моменты и основные идеи плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей.

Маркетинговый план состоит из шести элементов:

  1. Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним.
  2. Цели. После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учетом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.
  3. Стратегия. Выбор наилучшего курса для достижения цели — задача стратегии. Стратегию нужно воспринимать, как под цели.
  4. Тактика. Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий выбираются ответственные и сроки выполнения.
  5. Бюджет. Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.
  6. Контроль. Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.

План маркетинга как сводный документ невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, планы маркетинговых коммуникаций, планы стимулирования сбыта, продаж. При планировании взаимоотношений со средствами массовой информации применяются методы и технологии медиапланирования. Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

В общем виде план маркетинга содержит:

  • мероприятия по максимальному удовлетворению требований потребителей продукции в процессе осуществления инвестиционного проекта;
  • оценку возможности просчетов и ошибок и их «стоимости» при различных прогнозируемых вариантах осуществления проекта;
  • данные, характеризующие маркетинговую среду реализации проекта, и данные о возможных маркетинговых посредниках;
  • мероприятия по организации рекламы и данные о затратах на нее;
  • перечень конкретных покупателей продукции;
  • методы стимулирования продаж;
  • мероприятия по организации предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания.

План маркетинга — это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Еще выше их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач и характерные для новичков ошибки в разработке и выполнении планов, закладываемые уже в процессе планирования.

Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против интересов потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.

Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Некоторые из ее членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в т.ч. отношения руководства и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды. Если создают план одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в его разработке, то успехов ожидать не приходится.

Большая группа причин возможных неудач — это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хоть бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом.

Другие типичные ошибки этой группы — нечеткость в определении задач и необходимых ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук», поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов. Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом.

Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Роковую роль может сыграть и печально известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

девять + один =