Бенчмаркинг

Бенчмаркинг (benchmarking, от англ. bench — уровень, высота и mark — отметка — опорная отметка, отметка высоты, начало отсчета, эталонное сравнение, экспертный стандарт, используемый в качестве контрольной точки) — технология поиска, сопоставительного анализа и освоения лучшего опыта бизнеса партнеров и конкурентов, сравнение модели бизнеса своей компании с его эталонной моделью на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше.

Бенчмаркинг – прием стратегического маркетинга, при котором анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов.

Бенчмаркинг —

  1. функция маркетинговой деятельности;
  2. исследование технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы;
  3. метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования лучшего (принцип – от лучшего к лучшему).

Бенчмаркинг в некоторых научных школах (например, во французской) называется бенчмаркетинг. Бенчмаркинг трактуется Ф.Котлером как «базисный анализ». В любом случае это процесс, при помощи которого организация обучается и совершенствуется. Он помогает компаниям добиться конкурентных преимуществ за счет заимствования и адаптации чужих идей.

Бенчмаркинг был разработан в США в 1970-х гг., но его основные положения стали известны значительно раньше. Так, исследования лучших способов работы, приемов, в целом организации труда проводил еще Ф. Тейлор в конце XIX в. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. В нашей стране родственные идеи легли в основу одного из принципов организации социалистического соревнования (повторение передового опыта), стахановского движения, работ А.К. Гастева, Центрального института труда (ЦИТ). Правда, эти идеи мало затрагивали собственно менеджмент и еще меньше — маркетинг.

В США и Японии разработаны государственные программы по развитию бенчмаркинга. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы, например:

  • Оптимально ли количество работников в том или ином подразделении?
  • Можно ли и дальше сокращать удельные издержки и на сколько?
  • Почему производительность труда в нашей компании в пять или десять раз меньше, чем у зарубежного конкурента?
  • За счет каких методов продвижения наш конкурент сумел увеличить долю рынка на 5%?
  • Как правильно выстроить взаимодействие сбытовиков, разработчиков и производственников?
  • Как это делают лучшие компании?
  • Какие модели организации бизнеса в нашей отрасли наиболее эффективны?
  • Как адаптировать лучший опыт к условиям нашей организации?

Существуют различные типы и виды бенчмаркинга, например, бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента; оперативный бенчмаркинг и др.

Применительно к маркетингу выделяются следующие виды бенчмаркинга:

  • внутренний — сравнение работы подразделений компании. Это бенчмаркинг процессов, осуществляемых внутри корпорации, сопоставляет характеристики предпринимательских единиц;
  • конкурентный (конкурентоспособности) — сравнение своего предприятия с конкурентами. Предполагает исследование специфических продуктов, возможностей бизнес-процессов или методов управления предприятиями, используемых конкурентами;
  • общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами. Сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности;
  • функциональный — сравнение определенной функции двух организаций или более в том же секторе (продажи, закупки и т.д.);
  • бенчмаркинг процесса — сопоставление определенных показателей функциональности с показателями предприятий, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах;
  • ассоциативный бенчмаркинг — проводится организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

Процесс бенчмаркинга проходит несколько этапов. Сначала определяется потребность фирмы в изменениях — либо после анализа изменений внешней ситуации, либо после сравнения с другой фирмой. Можно сказать, что бенчмаркинг начинается с обнаружения проблемы: нужно нащупать направление поиска.

Далее проводится оценка эффективности компании, изучаются основные процессы, определяются способы количественного измерения тех или иных характеристик. Самый распространенный способ начать эталонное сопоставление — изучить публикации в газетах, журналах, книгах и интервью с бизнесменами, менеджерами различных компаний. Обрабатывая публичную статистическую информацию, можно также обнаружить полезные для себя сведения; значимыми источниками бенчмаркинга являются личные связи, знакомства на выставках, информация с семинаров и т.п. Затем выбирается партнер, который согласен на проведение исследования, т.е. готов предоставить данные о себе. В некоторых случаях это может быть исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, которое позволяет составить «собирательный» образ компании-эталона.

Последующий анализ позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать. Наиболее подходящие объекты внимания для бенчмаркинга — партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всей бизнес-цепочки. Кроме того, хороший источник сведений — люди, имеющие опыт работы в других фирмах.

Лучший способ найти партнера по бенчмаркингу — заинтересовать его обоюдной выгодой. На Западе предложение обменяться интересующей информацией воспринимается как деловое. Для многих же отечественных предприятий закрытость, непрозрачность является основной преградой для инициирования бенчмаркингового исследования. Далеко не каждая компания готова предоставлять информацию о своем предприятии, поэтому предложение о бенчмаркинге может вызвать недоверие и отторжение со стороны руководства. Нашему бизнесу, безусловно, нужно преодолевать этот «комплекс засекреченности». Добровольно раскрыть свой опыт работы для не-партнеров чаще всего могут себе позволить только лидеры. Мотивы такого поведения самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы.

В Японии бизнесмены считают, что фирма, обучающая кого-то, при этом развивается сама. Большинство открытых организаций полагают, что пока их догоняют, они успеют придумать что-нибудь новое, а опыт, который обычно перенимают в рамках бенчмаркинговых исследований, всегда «второй свежести». Для прорыва же нужны принципиально новые идеи, которыми обычно никто и никогда не делится и которые тщательно охраняются. К тому же эталонные компании защищены. Дело в том, что фирмы, проводя бенчмаркинг, руководствуются определенными принципами. Например, не публиковать конкурентную информацию, запатентованные и другие данные без согласия партнера.

Глобально выделяют следующие этапы бенчмаркинга:

  1. Определение, анализ и детализация объекта бенчмаркинга. В качестве объекта могут быть выбраны процессы, услуги или продукты организации. На этом этапе важно понять, сколько ресурсов и усилий организация готова потратить на процесс бенчмаркинга — будет ли это разовое мероприятие или бенчмаркинг станет постоянной практикой организации.
  2. Выявление и определение характеристик, по которым будет проводиться бенчмаркинг. Это могут быть важные потребительские свойства продукта или услуги, или параметры качества процесса.
  3. Формирование команды бенчмаркинга. В команду лучше включать специалистов из различных подразделений организации, чтобы была возможность более широко и объективно оценить возможности как своих процессов (продуктов, услуг), так и процессов (продуктов, услуг) партнеров по бенчмаркингу.
  4. Выбор партнеров по бенчмаркингу. В качестве партнеров могут выступать организации-лидеры, добившиеся успеха в реализации интересующих характеристик (определены на этапе 2). Партнером может быть одна организация или несколько. Если выполняется внутренний бенчмаркинг, то такими партнерами будут смежные подразделения, процессы или продукты предоставляемые самой организацией.
  5. Сбор и анализ информации, необходимой для сравнения. Чтобы провести сравнение может потребоваться представить полученную информацию в том же виде, как она представляется внутри организации. Например, если сравниваются технические характеристики продукта, то у разных производителей набор этих характеристик может различаться. Характеристики необходимо будет привести к единой «базе».
  6. Проведение оценки возможности организации в достижении необходимых характеристик в сравнении с партнером (или партнерами) по бенчмаркингу. Оценка может проводиться различными методами, которые позволяют оценить существующий «разрыв» между работой собственной организации и работой партнера по бенчмаркингу (например, с помощью GAP-анализа).
  7. Определение возможных изменений существующей практики работы. Создается «видение» будущего состояния организации. Это видение должно быть основано на результатах адаптации процессов партнера по бенчмаркингу к условиям своей организации.
  8. Разработка стратегических целей и планов по их реализации для достижения желаемого уровня характеристик. В зависимости от масштабности изменений планы могут затрагивать изменение процессов, системы управления, организационной системы, культуру исполнения работ и другие аспекты.
  9. Реализация запланированных изменений и постоянный контроль за ходом преобразований в организации. Если необходимо, то выполняются корректировки планов.
  10. После достижения установленных целей и реализации планов принимается решение о повторении цикла и реализации всех этапов бенчмаркинга для новых условий.

Принципы, регулирующие деловые отношения в процессе бенчмаркинга, закреплены в Кодексе поведения при бенчмаркинге. Это своеобразное «джентльменское соглашение» между бизнес-партнерами, которое позволяет эффективно и корректно проводить эталонное сопоставление, уважая интересы сторон. Кодекс действует в Европе, а в отечественной практике его использование желательно подкреплять отдельными договорами.

Бенчмаркинг в маркетинге в отличие от классических маркетинговых исследований инструментально близок прежде всего маркетинговой разведке (Marketing Intelligence). Дело в том, что на практике желающих поделиться с соперником ценной информацией и успешным опытом почти не находится (за исключением внутреннего бенчмаркинга, «продвинутых» партнеров и уже упомянутых специальных альянсов). Сходство бенчмаркинга с разведкой особенно заметно в отношении методов и приемов работы с клиентами, которые изучаются специальными агентами, действующими под видом клиентов. Но уже здесь начинаются различия.

Для бенчмаркинга интересен именно лучший опыт, а разведчик с удовлетворением фиксирует и слабости, негативные стороны в работе конкурентов. К тому же бенчмаркинг в отличие от промышленного шпионажа по своей сути предстает как метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Маркетинговая разведка имеет целью сбор конфиденциальной или полуконфиденциальной информации об изменении внешней маркетинговой среды фирмы, а бенчмаркинговый проект должен рассматриваться как связующее звено между стратегическими целями компании и методами их достижения.

Бенчмаркинг в маркетинге — это еще и поиск и выстраивание отношений с наиболее надежными (прежде всего в отношении качества и безопасности) маркетинговыми партнерами: исследовательскими и консультационными компаниями, рекламными агентствами и логистическими фирмами, оптимизация соотношения «цена — качество» на маркетинговые услуги и продукцию.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

17 − 6 =