Власть, влияние и лидерство

Власть, влияние и лидерство

Управление организацией осуществляет руководитель, которому делегируются определенные полномочия. Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи. Лидерство представляет собой способность оказывать влияние на отдельных людей и/или группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Однако далеко не каждый руководитель является лидером.

Содержание:

Понятие полномочий, влияния и власти

Обязательным компонентом современного менеджмента является власть, умелое использование которой — важное условие достижения поставленных целей в любой деятельности.

Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.

Власть — это форма социальных отношений, проявляющаяся в способности влиять на характер и направление деятельности человека с помощью экономических, идеологических, организационно-правовых механизмов, а также использование авторитета, традиций, обычаев, обрядов.

Власть базируется на отношениях субординации, то есть многоуровневого подчинения, иерархии. Субординация устанавливается относительно действующей структуры управления. Не менее важно учитывать также личные качества и уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов.

Одним из инструментов проявления власти является влияние.

Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Подчиненные могут отказаться выполнить поручение руководителя, вследствие чего свести на нет его полномочия.

Баланс власти. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим кажется, что обладание властью — это возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и наклонностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, влияние и власть в равной степени зависят от личности, на которую оказывается воздействие, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Поскольку властью обладает тот или иной человек, то в данной ситуации власть определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Власть подчиненных. Конечно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут осуществлять на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

В системе иерархии больший или меньший уровень власти зависит от уровня должности: чем выше должность, тем более высокий объем власти предоставляется руководителю. Кроме места в иерархии, база власти включает:

  • условия осуществления роли и полномочия;
  • контроль над ресурсами, включая информацию;
  • собственность или доверенную собственность;
  • харизматическое руководство;
  • наделение полномочиями низших;
  • факторы, связанные с подчиненными — ожидания, желания и потребности;
  • оценка деятельности нижестоящих;
  • генетические предрасположенности — принятие авторитарной или демократической дисциплины.

Власть находится в непосредственной связи с ответственностью. В современном менеджменте роль ответственности постоянно повышается, поскольку постоянно растет стоимость используемых в производстве ресурсов, а также увеличивается сумма расходов, если принимаются безответственные, необдуманные решения, связанные с использованием материальных, финансовых ресурсов и рабочей силы.

Ответственность осуществляется в различных формах контроля над деятельностью субъекта с точки зрения выполнения им принятых норм и правил, а также решении конкретных задач. Ответственность также означает и обязательство отвечать за свои действия, принимать на себя вину за их возможные негативные последствия. Ответственность руководителей особая: они отвечают не только за свою деятельность, но и за действия и ошибки подчиненных.

В практике управления предприятиями наибольшее распространение приобрела моральная, дисциплинарная, административная и даже уголовная ответственность.

В сфере менеджмента ответственность непосредственно связана с полномочиями, которые являются обязательным условием эффективной работы персонала управления.

Полномочия — это должностные (служебные) права и возможности менеджера принимать решения, влияющие на действия подчиненных. Полномочия делятся на линейные и штабные (функциональные, консультативные).

Эффективный менеджмент достигается при условии, когда устанавливается определенный баланс между обязанностями, полномочиями и ответственностью.

Формы власти

В практике менеджмента можно выделить шесть основных форм власти:

Основные формы власти
Основные формы власти

Власть принуждения предполагает использование различных форм взысканий по отношению к лицам, допускающим нарушения установленных правил, норм и нормативов. Исполнитель верит, что начальник имеет возможность применить наказание таким образом, что это помешает удовлетворению его какой-то насущной потребности. Такая власть реализуется в основном из-за страха: увольнение с работы, понижение в должности, снижение зарплаты и др. Власть, основанная на законном принуждении или возможности его применения, является административной.

Власть, основанная на вознаграждениях — исполнитель верит, что начальник имеет возможность удовлетворить насущную потребность. Этот тип власти предполагает воздействие через порождение положительных эмоций. На практике используют широкий спектр вознаграждений: разнообразные формы доплат к основной ставке, моральное стимулирование, предоставление возможностей в повышении квалификации, продвижении по службе и др. Для активного воздействия на поведение и деятельность подчиненных необходимо знать их потребности, ценностные ориентации, а также отношение к отдельным видам вознаграждений и взысканий.

Законная власть — исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, и его долг — подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенной тогда, когда подчиненный выполняет указания руководителя только потому, что он находится на более высоком уровне организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Законная власть базируется на использовании властных полномочий, которые зависят от места в иерархии менеджмента, авторитета лидера.

Экспертная власть — исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность. Экспертная власть базируется на осуществлении экспертизы, при помощи которой оценивают действия других, их знания, мастерство, что помогает достичь успеха, поскольку подчиненные верят в высокий профессионализм руководителя. Экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний.

Эталонная власть — характеристики или свойства руководителя столь привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как он. Эталонная власть заключается в использовании влияния лидера благодаря наличию у него определенных характеристик и свойств, которые охотно перенимаются подчиненными, стремящимися быть такими, как лидер. При наличии чувства дружбы к руководителю, подчиненные с энтузиазмом выполняют распоряжения и более лояльно относятся к нему. Такую власть еще называют харизматичным воздействием (харизма (греч.) — божий дар, исключительность).

Информационная власть — это власть, результаты которой зависят от доступа и контроля над распорядительной ситуацией об организационных операциях и будущих планах. Информационная власть основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Поэтому условием эффективного менеджмента является разработка и внедрение научно обоснованной информационной системы в каждом подразделении предприятия.

Перечисленные типы власти могут вызвать у подчиненных различные уровни мотивации относительно исполнения обязанностей. Подчиненные могут рассматривать указания лидера как обязательные, реагировать на них положительно, или, наоборот, воспринимать их безразлично или даже с сопротивлением.

Стили руководства

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера (см. 6 стилей управления).

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управленец — это уникальная личность. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

При либеральном стиле — минимальное участие руководителя. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроля за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократическое руководство характеризуется распределением власти и участием работников в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.

Теории лидерства

Стили лидерства по МакГрегору

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократический лидер в управлении авторитарен. Автократический руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою власть исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к рабочим теорией «X». Согласно теории «X»:

  • люди не любят работать и при любой возможности избегают работы;
  • у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
  • больше всего люди хотят защищенности;
  • чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких входных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократического руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

  • труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
  • если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
  • привлечение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
  • способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в высоких целях, автономии и самовыражении. Демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Стили лидерства по МакГрегору: теория "X" и теория "Y"
Стили лидерства по МакГрегору: теория «X» и теория «Y»

Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, что он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что людей мотивируют потребности более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Он пытается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, является вознаграждением. Демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им надо решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не колеблясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение. Он пытается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Стиль лидерства Лайкерта

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократического и демократического континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, который находился в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «X»), к другой — сосредоточенные на человеке (теория «Y»).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентировался на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и награждал рабочих, которые перевыполняли норму, тщательно рассчитанную на основе измерений потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, основной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, привлекающему работников к участию в управлении.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Они характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимого для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется доброжелательно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Есть двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4, именуемая демократической, основана на участии, подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, которые поощряют участие работников в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Моутон составили матрицу (решетку) типов руководителей.

Любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражается в различных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плохим результатам. Вторая «силовая линия» направлена ​​на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали потребностям и желаниям работника. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой — вот вторая цель.

Между этими двумя силовыми линиями существует определенное противоречие. При этом образуется некоторое «поле» (см. Рисунок). Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:

Управленческая решетка Блейка и Моутона
Управленческая решетка Блейка и Моутона

Диктатор (9.1). Стиль управления, полностью ориентированный на производство и не уделяющий достаточного внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. Для руководителя производственный результат — все, а человек — в лучшем случае, исполнитель, а по сути, — никто.

Демократ (1.9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

Пессимист (1.1). Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся — ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о чем. Подобное отношение зачастую являются реакцией на неверный стиль управления, обозначенный 1.9: давление вызывает противодействие.

Манипулятор (5.5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не доставать звезд с неба». Манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда. Не очень высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Великолепная формула — компромисс. Результаты решетки позволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинах заинтересованности в труде.

Организатор (9.9). Наиболее продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика — устремленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это — идеал: высокие результаты при максимальном учете потребностей людей. Стиль управления 9.9 заключается в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если при этом будут еще и созданы условия работы, которые позволят им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж и недостижимым.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

16 − восемь =