Управление персоналом

Управление персоналом

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Содержание:

Принципы управления персоналом

Для того, чтобы обеспечить финансовую устойчивость фирмы, менеджер должен обладать такими работниками, которые способны подходить к работе творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Руководитель должен обеспечить финансовое благополучие фирмы не столько личными решениями и указаниями, сколько благодаря оптимальному, творческому использованию находящегося в его распоряжении человеческого потенциала. Одно из определений менеджмента — метод достижения высоких прибылей путем высокоэффективного управления подчиненными, развития у них инициативы, нестандартного мышления, ответственности за результаты своего труда.

К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный сотрудник полностью раскрыл весь свой собственный потенциал. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех. Практика свидетельствует, что результаты работы подчиненных в ряде случаев определяются характером взаимоотношений с руководителем. Конечно, менеджер — это лицо, наделенное значительными полномочиями. Он решает, что делать, как делать, кому делать и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе, он приобретет авторитет, станет настоящим лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые качества, то успех фирме обеспечен.

Главная задача менеджера — создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждение в людях энтузиазма, стремления выполнять задачи наилучшим образом. Умение работать с людьми в значительной степени зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявлять индивидуальные особенности характера каждого сотрудника. Важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка в которой происходит деловой разговор.

Важнейший принцип управления персоналом — обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник должен знать кому он подчинен и от кого может получать приказы.

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечную цель его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы его достижения. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и слишком инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические средства управления персоналом должны преобладать над административными. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников. Требования к коллективу:

  • каждый участник команды обязан осознавать цель, поставленную перед коллективом;
  • любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного участка работы и на месте любого другого члена команды, постоянно взаимодействовать с другими его представителями;
  • все члены команды имеют равные права в работе;
  • обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций постоянно изменяется;
  • подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;
  • управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Кроме создания команды профессионалов существует возможность добиться повышения эффективности управления персоналом за счет:

  • увеличения организации рабочих мест;
  • обеспечения более рационального планирования и использования служебных помещений;
  • проведения систематической подготовки и повышения квалификации всех сотрудников предприятия;
  • создания условий для стабильности занятости;
  • делегирования полномочий. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься актуальными проблемами, предлагать нововведения — значительно облегчает жизнь менеджера, а сотрудникам дает чувство соучастия в управлении предприятием.

Кадровое планирование в организации

Главная цель управления персоналом — повышение производственного, творческого потенциала и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

Особую роль в этом деле играют кадровые службы. Сейчас уже недостаточно оформлять приказы по зачислению работников, подобранных руководителем, и хранить трудовые книжки. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегий организации по труду.

Содержание работы кадровых служб:

  • формирование кадров организации (отбор, наем, увольнение, анализ текучести кадров);
  • развитие рабочих (профориентация и переподготовка, адаптация и оценка персонала, планирование карьеры);
  • совершенствование организации труда и его стимулирование.

Кадровая служба состоит из двух подсистем:

  1. тактическая, функцией которой является организация набора работников: поиск, собеседование, тестирование, оформление документов, подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров; организация перемещения, продвижения, увольнения работников; планирование потребности в кадрах в год и т.д .;
  2. стратегическая ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени и т.д. (с помощью консалтинговых организаций).

Основные направления кадровой политики:

  • массовая переквалификация персонала в связи с введением новых технологий;
  • омоложение кадров;
  • помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
  • привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией.

Элементы новой стратегии подготовки кадров:

  • переориентация кадровой политики фирм с привлечением высококвалифицированных рабочих для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
  • отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых рабочих и приоритет высокооплачиваемым рабочим широкого профиля;
  • сотрудничество компаний с учебными заведениями в области разработки программ по новым технологиям;
  • использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии.

Планирование персонала состоит из следующих элементов:

  1. кадровая политика (принципы принятия на работу), функции (обязанности, вид трудовой деятельности), профессиональное развитие человека;
  2. планирование потребности в персонале;
  3. планирование приема на работу:
    • внешнее планирование (откуда, как, когда будут приниматься работники);
    • внутреннее планирование (как и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности);
  4. планирование сокращения кадров;
  5. планирование затрат на подбор и обучение кадров;
  6. планирование профессионального обучения персонала (какие и сколько мероприятий необходимы);
  7. планирование работы и перспективы развития персонала (сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены).

Организация процесса найма персонала

При отборе персонала важно учитывать профессионализм, личную культуру и этику работников. Люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации, делают ее такой, какая она есть. Итак, подбор кадров — важная управленческая функция.

Существует 2 источника набора персонала:

  1. внутренний (среди персонала организации);
  2. внешний.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала представлены в таблицах.

Таблица. Характеристика внутренних источников набора персонала

ПреимуществаНедостатки
  • шансы для служебного роста;
  • низкие затраты на привлечение;
  • претендент на должность знает организацию;
  • возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;
  • рост производительности труда;
  • повышение мотивации, удовлетворенности трудом.
  • ограниченные возможности для выбора кадров;
  • возможно соперничество;
  • появление панибратства;
  • нежелание отказать сотруднику, который имеет больший стаж работы в данной организации.

Таблица. Характеристика внешних источников набора персонала

ПреимуществаНедостатки
  • более широкие возможности выбора;
  • появление новых импульсов для развития организации;
  • прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;
  • меньше угроза возникновения интриг в организации.
  • более высокие затраты на привлечение кадров;
  • высокий удельный вес работников, пришедших извне, способствует росту текучести кадров;
  • ухудшается социально-психологический климат;
  • плохое знание организации;
  • длительный период адаптации;
  • блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Критерии оценки сотрудников:

  • состав и производственный опыт;
  • поведение;
  • целеустремленность;
  • интеллектуальные способности;
  • особенности;
  • профессиональная пригодность.

Оценка персонала в организации служит следующим основным целям:

  1. административная — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора;
  2. информационная — в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне работы.
  3. мотивационная — результат оценки дает возможность мотивации поведения людей.

При оценке персонала используются следующие методы:

  1. прогностический метод — используются анкетные данные, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты;
  2. практический метод — проверяется способность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (работа с испытательным сроком);
  3. имитационный метод — необходимо решить конкретную ситуацию.

Профориентация и адаптация персонала

Профессиональная ориентация и адаптация персонала — это важный элемент системы подготовки кадров, который является регулятором связи между системой управления и производством.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профориентации, профконсультации, профотбору и профадаптации, что помогает выбрать профессию, которая максимально соответствует потребностям общества и личным способностям человека.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Это уменьшает интерес рабочего к труду, дееспособность, что в конечном счете ведет к уменьшению производительности, росту профболезней, травматизма.

Еще одной проблемой работы с персоналом в организации является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в конкретные условия труда.

Нельзя рассматривать адаптацию только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующих в коллективе, установление таких отношений в коллективе, которые в наибольшей степени обеспечивают эффективность труда, удовлетворение материальных и духовных потребностей.

Цель адаптации:

  1. снижение расходов;
  2. снижение дискомфорта, неопределенности новых работников;
  3. сокращение текучести рабочей силы.

Функции управления адаптацией:

  1. выделение соответствующего подразделения в структуре управления персонала;
  2. распределение специалистов, занимающихся адаптацией, по производственным подразделениям предприятия;
  3. развитие наставничества.

Необходимость планирования карьеры в организации

Деловая карьера — постепенное продвижение личности в любой сфере деятельности, модификация навыков квалификационных возможностей, размеров вознаграждения; продвижение вперед по выбранному пути, достижение определенного статуса, славы.

Жизнь человека вне работы является частью карьеры.

Различают несколько видов карьеры.

Внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, приход на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие способностей, выход на пенсию. Все это происходит в одной организации.

Межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей трудовой деятельности проходит все стадии своего развития в различных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Это может быть в одной или нескольких организациях, но в рамках одной сферы деятельности, профессии, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта становится начальником отдела сбыта в другой организации. Или начальник отдела кадров стал заместителем директора по управлению персоналом в той же компании.

Неспециализированная карьера характеризуется тем, что поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности. Так, считается нормальным, если начальник отдела сбыта меняется местами с начальником отдела поставок.

Вертикальная карьера — это подъем на более высокий уровень структурной иерархии (повышение в должности, повышение зарплаты).

Горизонтальная карьера — перемещение в другую функциональную область, либо выполнение определенной служебной роли на ступене не жесткого горизонтального закрепления в организационной структуре.

Центростремительная (скрытая) карьера — доступная ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение на различные недоступные другим сотрудникам встречи, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность, однако уровень оплаты его труда будет значительно выше.

Этапы карьеры:

  1. предварительный (обучение в школе, среднее и высшее образование ~ до 25 лет) может быть несколько работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющих его потребности и отвечающих его возможностям;
  2. этап становления (от 25 до 30 лет) — освоение профессии, приобретение необходимых навыков, формирование квалификации.
  3. этап продвижения (от 30 до 45 лет). Идет процесс повышения квалификации, продвижения по службе. Накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самовыражении;
  4. этап сохранения — характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов (от 45 до 60 лет). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности. Работник заинтересован в передаче своих знаний молодежи. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим;
  5. этап завершения (от 60 до 65 лет). Человек задумывается о выходе на пенсию. Кризис карьеры, люди получают все меньше удовольствия от работы. Заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, ищут другие источники дохода;
  6. пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности.

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

  1. поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда — оно меняется в зависимости от внешних и внутренних факторов;
  2. в основе профессионального развития персонала лежит профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и продвижение по службе;
  3. профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;
  4. подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения функциональных обязанностей согласно должностным инструкциям;
  5. повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

15 + восемнадцать =