Структура управления организацией

Структура управления организацией

Содержание:

Основные элементы организационной структуры

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

  1. механический (иерархический, бюрократический);
  2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

  • использованием формальных правил и процедур;
  • централизацией принятия решений;
  • узко определённым соответствием в работе;
  • жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

  • отсутствие гибкости;
  • превышение нормы управляемости;
  • чрезмерная централизация;
  • формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Линейная структура управления
Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

  • чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
  • чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
  • ясно отражена ответственность;
  • быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

  • отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
  • тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
  • большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
  • перегрузка управленцев высшего уровня;
  • повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Линейно-штабная структура

Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура
Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

  • более гибкая разработка стратегических вопросов;
  • некоторая разгрузка высших руководителей;
  • возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

  • нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
  • другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

Линейно-функциональная структура
Линейно-функциональная структура

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Функциональная структура управления
Функциональная структура управления

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления, которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

Дивизионная структура управления
Дивизионная структура управления

При дивизионной структуре возможна специализация:

  1. продуктовая;
  2. потребительская;
  3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

  • управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
  • большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
  • более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

  • большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
  • основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
  • дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

  • отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
  • сокращение количества уровней иерархии;
  • высокий уровень горизонтальной интеграции;
  • ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Проектная структура управления
Проектная структура управления

Преимущества проектной структуры:

  • высокая гибкость;
  • снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

  • очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
  • распределение ресурсов между проектами;
  • сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

  1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
  2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
Матричная структура управления
Матричная структура управления

Преимущества матричной структуры:

  • лучшая ориентация на цели проекта;
  • более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
  • уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

  • сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
  • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
  • высокие требования к квалификации;
  • конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

  • характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
  • внешняя среда (экономическая среда);
  • организационные цели предприятия;
  • стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

  1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
  2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
  3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
  4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

  • гибкость;
  • устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
  • экономичность: минимальные расходы;
  • оперативность: скорость принятия решения;
  • надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
  • оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

четырнадцать + 15 =