управленческое решение

Процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений — это важная функция менеджмента наряду с планированием, организацией, лидерством, мотивацией, контролем. На практике часто бывает, что в силу сложившейся авторитарной культуры в компании менеджеры неохотно берут на себя ответственность и не любят принимать решения. Тем более если за ответственностью следует не поощрение, а наказание.

Смысл этой управленческой функции состоит в проведении изменений. Так функция контроля показывает отклонения от намеченных планов, а функция принятия решений вносит изменения в существующие планы, процедуры, стандарты, практики и исполнение в целом.

Принятие управленческого решения — это важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Содержание:

Виды управленческих решений. Их роль в процессе руководства

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость уменьшения актуальности или решения (ликвидации) проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым или прогнозируемым.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по таким признакам:

  1. стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, производство и др.)
  2. подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);
  3. сфера действия (технические, экономические и прочие решения);
  4. цель (коммерческие и некоммерческие решения);
  5. ранг управления (верхний, средний, нижний);
  6. масштабность (комплексные и частные решения);
  7. организация выработки (коллективные и личные решения);
  8. продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
  9. методы формализации (текстовые, графические, математические);
  10. формы отражения (планы, программы, приказы, распоряжения, указания, просьбы);
  11. средства передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основные факторы, влияющие на качество управленческого решения:

  • применение к системе менеджмента научных подходов и принципов;
  • методов моделирования;
  • автоматизация управления;
  • мотивация качественного решения и т.д.

Лица, принимающие решения, называются субъектами решений. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, имеющие полномочия для принятия решений. Кроме этого, к процессу принятия решений могут быть привлечены эксперты — специалисты по конкретным проблемам, сферам, процедурам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; они могут сформировать цели и установить ограничения, разработать варианты решений и дать оценку их последствий. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Для индивидуально принятых решений характерен более высокий уровень творческого подхода. В них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, для принятия индивидуальных решений необходимо меньше времени, так как не требуется их согласование.

При групповом подходе в принятии решений обеспечивается более высокая обоснованность и меньший процент ошибок, а также многовариантность разработок. Однако увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятие решений.

Существуют различные типы проблем. Наиболее распространенной является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

  1. хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;
  2. неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми неизвестны;
  3. слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

  1. интуиция;
  2. суждения;
  3. рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее как правило представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случая, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прошлом. Однако иногда суждения невозможно соотнести с ситуацией, которой раньше не было, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обосновании и оптимизации — они принимаются для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента.

Поскольку решения принимаются людьми, то характер таких решений во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать следующие виды управленческих решений:

  1. Уравновешенные управленческие решения принимают менеджеры, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Безусловно, перед тем, как приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
  2. Импульсивные управленческие решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными.
  3. Инертные управленческие решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск и новаторство.
  4. Рискованные управленческие решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
  5. Осторожные управленческие решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

Основу для постановки задачи принятия управленческого решения составляет возникновение ситуации, вызывающей появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении проблемы:

  • Внутренние факторы зависят от самого предприятия (цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д.). Изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
  • Внешние факторы в меньшей степени подвергаются воздействию со стороны менеджеров, так как формируют среду, в которой работает организация.
    Анализ факторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые начинаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения — оценка различных вариантов, предложенных специалистами, на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используют определенные критерии.

Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удастся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы.

Первая стадия этого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

  1. признание проблемы;
  2. формулирование проблемы;
  3. определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, или отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и средствами их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

  1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
  2. опыта и индивидуальных характеристик менеджера.

Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

  • желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточного количества времени на ее признание;
  • принимается решение низкого качества и проблема может повториться;
  • проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
  • нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
  • проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию.

Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутина. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее на фоне других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

  • следствие проблемы (капиталоемкость, эффективность и т.п.);
  • влияние на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
  • срочность проблемы и ограничения во времени;
  • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее важных к наименее важным.

На этапе выработки курса действий, то есть разработки вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или оптимальные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь определяет конкурентоспособность организации, скорость ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не укладываются в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды — в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговой штурм», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

  1. прошлый опыт;
  2. проведение эксперимента;
  3. исследование и анализ.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике. Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка различных моделей решения.

Организация выполнения принятого решения — решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкие директивы по его выполнению. Обязательно также определение сроков и ресурсов.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения. Данный этап состоит из нескольких шагов. Сюда относится составление плана мероприятий (конкретные действия, которые превращают решение в реальность). Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Необходимо также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Такой подэтап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения (обратная связь). То есть должна осуществляться функция контроля — установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов.

Условия принятия управленческих решений

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения.

Если возможность определить будущие результаты отсутствует, то считается, что решение принято в условиях неопределенности. Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что действия имеют множество частных исходов, но вероятность этих исходов неизвестна, а также характеризуются неполнотой и неточностью информации о решаемой проблеме.

Динамизм производства и среды постоянно меняют ситуацию, поэтому решение необходимо принимать быстро, пока не изменились условия, на которых они были основаны. Влияние фактора времени частот требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Оценка качества и эффективности управленческих решений

Эффективные решения должны приниматься с учетом следующих принципов:

  1. Компетентность — принятие решений следует поручать лицу или группе лиц, обладающих максимально возможным уровнем компетентности по данному вопросу.
  2. Выбор главного звена — решая комплексную проблему необходимо найти ту задачу, которая сделает максимальный результат и начать решение проблемы с этой задачи.
  3. Определение — решение проблемы эффективно в том случае, если она четко определена. Часто время теряется не на решение проблемы, а на выяснение позиций и взглядов сторон на нее.
  4. Достаточность доказательства — решение должно подтверждаться мотивами, которые его обосновывают, а обоснование должно быть убедительным.
  5. Неизбежность — принимать решения так, чтобы каждый на данном месте принял бы аналогичное решение и был бы в этом убежден.
  6. Оптимизация — количество лиц, привлекаемых к решению, зависит от степени определенности задачи.
  7. Эффективность и полезность.
  8. Тождественность — отождествляя факты при принятии решения, основываясь на прошлом опыте, необходимо продумать возможные различия, которые произошли с изменением места, времени и т.д.
  9. Альтернативность — принимая любое решение, необходимо пересмотреть все альтернативы.
  10. Уступка — в принятии решений при расстановке целей необходимо идти на компромисс.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

пять + пятнадцать =