Разделение труда, делигирование полномочий

Функция организации в системе управления

Содержание:

Организация как функция управления

Организация — это стадия управления, которая связана с разработкой и осуществлением рационального сочетания элементов производства при их развитии в пространстве и времени. Это обеспечение необходимыми ресурсами и создание реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация является второй функцией управления, задачей которой является формирование структуры управления, а также обеспечение всем необходимым для работы — персоналом, материалами, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д. Организовать — это означает разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи посредством распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязи между различными видами работ.

В любом плане, который создаётся в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и адаптивность.

Другая, не менее важная задача организации — это создание условий для формирования такой культуры в организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Главное здесь — работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, способных к творчеству, нововведениям, риску, ответственности за решение проблем предприятия.

Разделение труда

Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнении определённых видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. В соответствии с этим в организации выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управленцев: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организацию, контроль и тому подобное.

Структурное разделение труда строится исходя из следующих характеристик объекта: организационная структура управления, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. Общие черты специализации касаются, прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда базируется на выделении трёх уровней управления — низового, среднего и высшего.

Горизонтальное разделение труда характеризуется разделением труда менеджеров на функции на одном уровне управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова.

При движении от низового уровня до высшего увеличивается число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На нижнем и среднем уровнях менеджеры занимаются координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивировкой, становится наиболее важной.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в аппарате управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются информационным обеспечением всего процесса.

Содержание централизованной и децентрализованной формы управления

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые являются основой организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью предприятий, поступающих из одного центра,  жёсткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

  • функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
  • существует значительное число функциональных служб (отделов);
  • при мощном производственном и сбытовой аппарате сбытовая сеть производственных подразделений находится в подчинении центрального отдела сбыта;
  • функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над подразделениями по продуктам, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Преимущества и недостатки централизации в управлении рассмотрены в таблице.

Характеристика централизации в управлении

ПреимуществаНедостатки
Улучшается контроль и координацияПовышается время принятия решений
Связываются интересы группГасится инициатива
Эффективно используется центральный аппаратЗадерживается повышение квалификации менеджеров

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных подразделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, то есть наделённых широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и которые несут ответственность за получение прибыли.

За администрацией сохраняются функции контроля над оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные подразделения возлагается ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное подразделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими лицами. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделением.

Децентрализация может быть:

  1. вертикальная — передача права принимать решения вниз по уровням;
  2. горизонтальная — передача права принимать решения подчинённым.

Делегирование — это передача задач, власти, ответственности. Это — постановка цели перед подчинённым и одновременно предоставление ему средств её достижения и ответственности за качество результатов.

Правила делегирования:

  1. чётко определять уровень выполнения и необходимые действия;
  2. определять время отчёта о результатах;
  3. информировать коллектив, на который распространяется делегируемая власть;
  4. обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
  5. оценивать сроки, а не средства достижения результата;
  6. делегировать последовательно, а не только скучные или срочные задачи;
  7. предоставлять подчиненному возможность для выбора делегируемых задач.

Делегирование полномочий может быть четырёх типов:

  1. Полное делегирование — подчинённый выполняет работу и несёт ответственность за неё. Начальник не втянут в работу.
  2. Ограниченное делегирование — подчинённый выполняет работу и совместно с начальником несёт ответственность за неё.
  3. Нулевое делегирование — подчинённый выполняет работу, но ответственность за неё несёт начальник.
  4. Делегирование наоборот — подчинённый перекладывает работу на начальника.

Уровни управления

Всех руководителей организации традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации.

Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг.

Лица, которые находятся на управленческом уровне, в основном занимаются управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.

Руководители на институциональном уровне занимаются в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

Более распространённый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей низового звена, или операционных управленцев, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

Руководители низового звена (операционные руководители) — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих задач, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. К руководителям низового звена относятся мастер, мастер смены, заведующий отделом.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Типичными должностями являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан, управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Характер их работы в основном определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Особенностью деятельности является напряженный темп и огромный объём работ, а также то, что работа руководителя высшего звена не имеет чёткого завершения. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

9 + 1 =